文档介绍：房市金碟本控制思想概述我们大家可以先想象这样一个场景,假如你是一个项目的成本经理,快到月底了,你带着你的成本小组连续鏖战 2,3个通宵,在喝完 5盒速溶咖啡,吃光了一箱泡面,滴完 2瓶眼药水后,总算赶到 30号之前将所有合同拆分到相应费项中了。当你自信满满的把成本报表放到老总办公桌上时,得到的却是否定的回答,老总根据多年的实践经验认为你上报的成本是错的,经过严厉斥责后,要求你立刻查出错误来。当你垂头丧气的走出老总办公室时,你的心情只有更加沉重。查错谈何简单啊,每一个费项的金额都是从不同的合同中拆分而来的,需要一条一条的来找, 查找的成本太高。而且如果查找出来还是出错,老板要如何看待你,最重要的是你如何面对和你一起挑灯夜战这么久的战友们,你现在是不是想立马跑到楼下买块豆腐来撞好了呢? 我们的场景到这儿先打住,前面说得的确有些夸张成分在里面,但却道出了目前成本编制人员的普遍心声。因为一直有一个怪现象存在,各个公司一直倡导精细化,这是好事,可是每当我们把成本做得越细,出错取频频发生,成本反而变得不可控了,记得曾经就发生过某个公司一个项目在拆分后动态成本竟然变成目标成本的两倍!碰到这样的情形,你觉得老总还会认为你做的成本是可信的吗, 你是不是自己都先被吓到了呢? 说到这里,让我们再回到原点来看这个问题,那有没有一种能够实时体现成本的方法呢,说得更具体一点就是,能否每当我签一笔合同时,它就立马给我体现在成本中,省去我繁琐而又容易出错的拆分操作,当然答案是肯定的,不然我也不会做在这里和大家谈经论道了。^_^ 其实我们说成本控制的思想是对以往成本管理思想的一个回归,也是因为它来源于房地产商他们自己的实际业务流程的,我先简单描述下其业务场景是怎样的,我这里新开一个项目,先列出一些很粗的费项(可能我们也叫它科目,我们这里先统一称之为费项好了)出来,在我们系统中可能就表现为一,二级的费项了,然后就可以根据经验或者工程量测算出在各个费项下可能会签定哪些合同, 并为这些合同设定相应的预算,比如说,我估计这个项目的拿地价格大概是 1 房市金碟 ,那我可能就在土地费下设定一个 1亿的土地购买预算,等到签正式合同时再将合同金额计入项目实际成本中。大家注意,这里我们说是在很粗的费项下做预算的,因为一旦建立很细的费项,可能连老总自己都说不清该在哪个费项下设立相应的预算了。看到这里你可能会跳起来反对: “不行啊,你这样做成本肯定是不够准确的”是不够准确。不准确我们可以在项目实施过程中进行及时的回顾并做相应的调整嘛,你说一个项目的成本多做个一二十万,或者少做一二十万有什么影响呢, 这就如龙湖集团董事长吴亚军所说的那样:“我并不太关心很细很细的费项是多少,但一定要做到在大的费项上让我心中有数就行,不要突然给我变出个很大的数来,那我就要追问你做成本的人的责任了……”。我们觉得这种思路很对,简单几句话就道出了我们成本控制的思想,不论是从业务角度出发也好,还是从管理角度出发,我们最终的目的就是让成本变得可控,把注意力都集中到这上面, 关注项目在运作过程中的成本变化,而不是花大量的时间在做成本拆分,这种吃力不讨好的工作上。因此大家一定要先树立起这样的思想,成本控制的思想一定是和其管理思维相吻合的,把成本的具体核算交给专业部门(我们这里可以认为是造价采购部) 去处理就好了,我们可以认为那是技术工作,而不是管理上所要关心的。好了,说了这么多,相信大家已经对成本控制思想有一个大概的认识了,接下来就到了我们给出解决方案的时候了,我本人不太推荐用过多的文字描述来进行轰炸,更喜欢用图片来清晰表达自己的意思,大家也许在后面会看得更轻松些。总结前面说的房地产企业的实际业务流程操作,我们能否考虑将这些一项项的预算具体化来纳入我们的系统呢,如下图所示: 房市金碟项目的一级土地费为例,下面细分到二级费项,例如土地取得价款, 再往下我们就可以在土地取得价款下预计到需要签定的合同了,如上图所表,我们规划出土地开发补偿协议的预算为 100 万,土地出让合同预计是 200 万,我们都将其归入到土地取得价款这个费项下,以此类似,按照这个方法我们就可以创建出一棵费项只在一二级的树来,这就是我们所说的成本控制树了,而上图的蓝色字体表示的则是控制树下各费项的预算金额项(我们系统称之为合约规划,往后我们也统一称做合约规划)。当一个实际合同发生时,我们就将该合同与相应的合约规划做关联,让合同的金额能够实时的反应到成本中,体现对费项,甚至整个项目成本的影响。如下图所示。房市金碟们提出成本控制的又一重要概念,那就是以“合同—合约规划”为主线来控制合同执行(包括合同的登记,合同变更及合同结算)的思想。紧接着我们来看下合同是怎么与合约规划关联起来的,看下下面几个截图,给大家一个感性的认识,先是合同登记的界面: 点击合约规划