文档介绍：开题讲座
营业厅与服务再认识
参考图表1:中国电信企业营销竞争发展阶段
25年前,中国正式对外开放,迈开了以经济发展为核心的市场经济的第一步;
案例:上海电视台播放中国大陆第一条商业电视广告“参桂补酒”
主题词:开放、第一条广告
15年前,中国移动的前身,中国电信移动业务部开始筹建——
案例:垄断的电信,短缺的市场,造就了中国移动,也造就了摩托罗拉;
主题词:垄断短缺
10年前,中国联通正式成立——中国电信市场迈进了一个全新的时代——第一次出现了真正意义上竞争格局
案例:在山东酒老板的带动下,中国企业铆足了力气在广告市场上拼杀——一时间,成就无数英雄,却也看到风流总被风吹雨打去;
主题词:广告大战品牌意识
5年前,中国移动正式分立,对决——一场发生在通信市场上的战争正式拉开序幕
案例:在每一个行业都形成了几个主导企业,市场出现第一次大洗牌;
主题词:洗牌
3年前,中国电信再次裂变,南北分立,南北渗透——中国通信市场进入战国时代
案例:中国移动正式推出GPRS,中国联通筹建CDMA1X网络;联网如火如荼的发展起来,三大门户赴美上市;
中国电信互联星空与宽带急速之旅正式拉开序幕;电信、网通小灵通正式加入战事——
主题词:产品创新、业务创新、技术创新
1-2年前,中国移动正式推出动感地带,中国电信市场第一个品牌样板
主题词:品牌、服务、顾客
“渠道为王”是说渠道非常重要,谁掌握了渠道,谁就掌握了向消费者推介自己产品和
服务的机会。这是一个前提性的结论——一个不能在渠道上取得主动的企业,即便是产品
再好,也可能会患上“机会缺乏症”
“终端制胜”的实质是指发力于“渠道”,而最终的目的还是作用于“终端”,因为不能有效
服务于“终端”、作用于“终端”的“渠道”是没有价值的。
尽管产品的分销渠道多种多样,但只有拥有了终端才算拥有了渠道,才能接近“球门”
(消费者),才有“进球”(实现销售)的机会和可能,也就是说,终端是实现销售的关键——
[一般来说,消费者对某种产品和品牌的忠诚度并不十分可靠,他们极有可能因为多花
一毛钱(价格问题)或多跑100米的路(终端布点问题)而抛弃您曾经在他身上投入的上万
元“教育经费”(广告费),或者在决定购买的最后一刻将现金投入了你竞争对手的钱箱。]
尤其在快速消费品方面,此类情况最容易发生。因此,让消费者在最方便和习惯购
买的地方看到你的商品,你离成交就会更近一步。可见,终端是接近消费者的最前沿阵地。
因此,无论是“渠道制胜”还是“终端为王”,两者最终的目的都是在强调做好终端市场
的重要性。
参考图表2:“渠道为王”&“终端制胜”
参考图表3:竞争对手在营业厅上的表现
中国移动连续出牌,正式推出第三代营业厅、24小时自助营业厅、第一个电信
产品品牌店——动感地带品牌店;
中国联通全国大换装,山东省十万大军扫楼行动;营业厅标准化情景教材正式
发行;
……在经过十年的分立与合并,中国电信市场已经趋于成熟——
从计划经济体制下的一个垄断部门变成了一群需要向市场讨饭的经营者;
从开始面对市场的一派茫然到广告和品牌应用得游刃有余;
从一亩二分地的坐商经营方式逐渐转向主动出击、和竞争对手拼个你死我活;
……
当我们从这个角度来看待客户管理问题是,我们就会发现,其实我们的竞争对手已经先我们一步采取了一系列卓有成效的措施——
通过上表我们大致可以看出十五年来,中国市场营销和电信行业竞争发展的基本脉络,那么到底如何在通信企业注入客户关怀理念,指导我们的营销实践呢?
网通该选择什么样的切入点进行营销变革呢?怎么才能构建起一客户资产管理为基础的核心竞争力呢?
企业以客户资产的建立为中心而发展的战略、组织、流程、人员管理、技能、技术的行为可以涵盖多个方面,
客户资产包括——
客户服务客户关系客户分析客户挽留
客户忠诚客户互动客户洞察客户关怀
客户获取客户满意客户发展客户体验
针对客户资产管理的这些指标,我们知道,客户管理是一个和客户互动的过程,是一个完全双向的管理经营过程。对于中国网通来说,这种经营工作很大程度上集中在市场营销部与服务中心等部门,要实现这些管理职能,需要依赖包括营业厅、社区服务机构、大客户经理、社会代办渠道等渠道的支撑。
因此,做好渠道规划,从渠道入手,通过具体终端场所的现实执行就成为现代通信企业竞争的一个焦点。
第一章:认识营业厅
在传统的通信企业的营销体系里,渠道比较单纯,营业厅基本上就是终端的代名词,即便是现在,营业厅也是通信企业的主渠道。
通信企业的主渠道——营业厅
目前,各行业营业厅作为企业的前沿阵地,市场的竞争可以说到了白热化的程度,凭借各自的特色业务展开激烈的营销大战,攻城夺阵,上演新版的“三国演义”。毕竟发展是硬道