文档介绍：著名ERP失败案例分析屮国ERP实施的成功率大约在20%左右,但我们看到和听到的ERP失败案例却为何总是那么几个?从这仅有的几个案例,我们又能得到什么启辿。也许真的是屮华文化不养高科技,“家丑不可外扬”,“扬长避短”这是几T•年来的文化传统。一般的家事尚不肯道与外人的屮国人,更何况是涉及到经济利益的重大事件呢?ERP软件不像硬件,ERP涉及到企业的管理变革和流程再造,如此复杂的项目,决不是药到即可病除,况且ERP也不是万能药。设想在几个月内就将长久累积在企业屮的诟病一一化解,真是一场白日梦。其实,ERP不成功或失败都是很正常的事情,但我们的文化和游戏规则决定,屮国的企业永远都不敢面对失败,嘴边永远挂着的是企业的辉煌业绩,和取得的无数奖项。难道失败是不能说的秘密吗?对教训和失败的漠视,也是中国软件业难以“长大***”的一个诱因。其实,无论是企业还是用户,部太需要用别人的失败教训和经验来警***和总结,但这种经验无从获得,当然,不是这种教训不存在,,以歌功颂德为主,流程记录为辅,对用户基本没有太大价值。企业就更不会将自己的失败教训公之于众了。在我国ERP实施的成功率大约在20%左右,但我们看到和听到的ERP失败案例却为何总是那么几个?从这仅有几个的案例,我们又能得到什么启辿。三露联想“婚变”北京市三肃厂在1998年3月20II与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按千分3五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEXo合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的育属了公司。这场木应美满的“婚姻”,因为Intentia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。示虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍I口无法彻底解决,最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散,双方只得诉诸法律,在经历了15个月的ERP官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还M0VEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。哈药“城门失火”2000年,哈尔滨医药集团决定上ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之《示,Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨木地的一家公司华旭,成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。疋波三折。但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离U只。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马,真貝标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久,开始着手MRPII项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。1988年公司开始投资计