文档介绍：企业内部控制林斌 中山大学管理学院会计学系 2002年8月、为什么关注内部控制:案例分析郑百文巴林银行2林斌“郑百文”的警示(一)“郑百文”的光辉历史郑百文原来是一个单纯的百货文化用品批发站(成立于1986年)。1、1988年12月,在全国同行业率先进行股份制改造,发行社会公众优先股2万股(,公众股4649万股,1996年4月作为历史遗留问题股上市),成为全国商业批发行业的龙头;2、1996年4月在上海证交所上市,上市申请文件称:1986年至1996年,销售收入增45倍,利润增长36倍;1996年销售收入41亿,名列全国同行业第一。3、1997年,主营规模和资产收益率在所有商业上市公司中排第一。3林斌(二)神话的破灭1、1998年郑百文每股收益-(,%;,%;),净资产收益率-%股票交易实行特别处理。郑州会计师事务所出具了无法表示意见的审计报告。2、,两创沪深股市之最。(99年8月中报每股收益-,每股净资产-),。3、2000年4月其公告称“本公司1999年底总资产14亿,,每股收益-,每股净资产-(天健会计师事务所出具了拒绝表示意见的审计报告)”,%。2000年8月,公司公告停牌重组。如今其有效资产不足6亿,而亏损超过15亿。2001年3月5日停牌,上证所公告称郑百文12个月的宽限期从3月27日始,2001年必须盈利,否则被终止上市。4林斌(三)郑百文内控失败分析1、控制环境失败1)%,前10大股东持股仅26%,第一大股股东将股权划归与郑百文经管(放弃监督权)。上市暮集的资金2亿多拆借,挪用结果至今未还,1998年用配股的1亿元投资建设营销网络。监事会,股东会没有一点异议。2)管理理念混乱1998年公司年报也承认:重经营,轻管理;重商品销售,轻战略经营;重资本经营,轻金融风险防范;重网络硬件建设,轻网络软件完善;重人才引进,轻人员监管和培训。5林斌3)经营方针失误郑百文拖欠银行债务90%以上在家电公司。。公司管理层曾四处批发其“大转盘”理论:由河南省建行出面承兑,向四川长虹出具银行承兑汇票(1997年,建行承兑总额突破50亿),郑百文买断长虹的电视产品,并下游批发商赊销。郑百文认为,商业银行的信誉、生产商的信誉和销售商的信誉加在一起就是中国市场经济的基本框架,大生产、大市场、大流通,这种工、贸、银的结合模式,是“一石三鸟”。完全没有考虑风险,直至信用关系解体,公司陷入困境。4)决策随意1992年以680万元参股郑州中意鞋业公司,但始终未生产。后又不经可行性论证,投巨资设40多个分公司。1998年,在财务紧张的情况下,又以配股资金600百万兼并与主业无关的郑州化工原料厂,。5)人事管理不当为刺激职工,以销售为指标,完成指标者封为副总,可以自配小车。结果各网点不惜购销价倒挂,商品大量高进低出,留下4亿多未收帐款至今未收回。但任职几年的分公司经理,却开上了宝马,住上了豪宅。6林斌2、风险意识薄弱1)%,%,1998年仍用配股的资金在全国建立了12家配售中心,。,%,%。此外,郑百文配股所蓦资金主要用于:收购郑州灯泡厂;兼并郑州市化工厂;组建电光源公司;组建安阳郑州百文有限公司;组建风扇制作公司。 2)信用销售郑百文高速发展的动力及最后陷入困境都是与长虹、建行的三角信用关系。在此关系下,厂商将销售风险转给郑百文。1998年春节过后,建行郑州分行发现郑百文的承兑汇款已形成巨额债权收回有一定难度,于是开始停止发放新的汇票。1998年,长虹的降价及放弃单纯依靠批发商经销,最终造成购销价倒挂。。1999年6月30日,,。7林斌3、信息系统失真1)%计提坏帐准备,1999年6月按1年内10%,1-2年,60%,2-3年80%,3年以上100%提。1999年CPA审