文档介绍：稻盛和夫- 《阿米巴经营》读书笔记 2012 年2月2日阿米巴:关注人心的经营哲学?西方经营模式是数字管理,消融掉人性,只剩科学?阿米巴经营是东方模式:关注人心,让人学会用心经营,发挥人的自主意识阿米巴经营模式的由来? 1959 年稻盛和夫创立京瓷公司,当时只有 28 个人。第二年招聘了 10 个高材生—高中毕业生。他们工作了一年,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇, 还写下了血书,如果不能保障他们的未来,他们就辞职!他坐下来,将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜,最后他把刀子往桌上一拍说: “我要用我的生命做赌注,为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司,你们可以砍死我! ”?经营目的做了调整,稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时 28 个人,他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等等的大头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了 100 人、 200 人、 300 人,他再能折腾,再阵阵不落,也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么? ?中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情,就会拔出一把毫毛来一吹,每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想,我能不能学学孙悟空,也拔出一把毫毛来一吹,每一个业务现场都是稻盛和夫? ?几个因素的综合,使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法:既然我一个人能够管理 100 名员工,而一些中层人员还只能管理 20 、 30 人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?何不放权给这些小集体让他们自己管理呢? ?这样的思考,让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学****的阿米巴。阿米巴又称变形虫,属原生动物变形虫科,虫体***而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋,就用阿米巴来形容他的小集体管理。阿米巴团队的划分?京瓷大约有 13000 名员工,共被划分为 1200 个阿米巴。也就是说,每 10 个人当中就有一人是阿米巴领导人。?每一个阿米巴是一个独立核算单位,一个销售团队,一道工序,都可能被划分成一个阿米巴。?所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。具体计算公式为: 总附加价值= 总收入- 人工费以外总费用每小时贡献价值= 总附加价值/ 总劳动时间小组劳动贡献= 每小时附加价值/ 小时工资?通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。阿米巴团队的激励?每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴,公司会严格追究责任,但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值,也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价,因为他可能为了自身利益,而不顾其他阿米巴如何, 从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。?可以说,京瓷公司的阿米巴经营,就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体,而各个小集体,就像是一个一个的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。不是成果主义! ? 2009 年 11 月初,稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。两个人讲话的主题是一个,稻盛和夫讲阿米巴经营,张瑞敏讲自主经济体。张瑞敏说,标准利润留归公司,超额利润归自主经济体分配。?稻盛和夫说: “你那是成果主义!那样是行不通的!我搞了几十年的阿米巴,我知道其中的窍门。”成果主义会激励各经济体去争抢资源,结果使得整体配合的效能不好。而阿米巴经营要的是整体效益。?阿米巴并不把考核结果和个人以及团队的收益挂钩。阿米巴的奖励是做得好的领导人得到提升,承担更大的责任,有更大的事业舞台。?阿米巴考核的作用是让各阿米巴经营单位了解自己的经营状况,找出改善问题的方法,提高经营业绩。是业绩改善的工具,是发现人才的方法,却不是奖金分配的依据。?阿米巴经营不是成果主义! 如何避免放任自流? ?阿米巴经营既然把决策权下放给了现场,就会面临放任自流、失去对