文档介绍：员工绩效考核管理制度—、总则第一条为实现公司发展冃标,促进员工与公司的共同发展,根据《公司章程》和《薪酬管理制度》的相关规定,特制定本制度。第二条本制度适合公司总部,南京分公司及子公司可参照执行。二、考核目的第三条有效分解传递公司战略冃标和年度经营冃标,促进公司冃标的实现。第四条帮助员工提高自身综合索质和工作水平,提升公司员工的整体索质和整体绩效。第五条正确评价部门和员TT作绩效,为员T激励和公司人事安排提供重要的决策参考依据。第六条促进公司上下级沟通和各部门间的相互协作。三、考核原则第七条冃标原则:考核重点检查各部门、各岗位人员的职能与职责的履行和计划任务完成情况。第八条公开、公平、公正原则。以事实为依据,公开职责、任务及耍求;公开考核方法、标准;及时公开考核结果;允许被考核人用事实对考核结果提出异议,努力消除考核过程中的主观与成见。第九条激励原则:考核以激励员工提高绩效和促进个人发展为原则。第十条突出重点原则:以工作业绩考核为主,工作能力和态度为辅。在业绩考核屮,对岗位或部门职责中或阶段性计划屮的重耍工作进行细化考核,而对一般性工作则采用综合考核的方式。四、考核组织第十一条实行统一领导、分级考核管理。公司负责对齐系统考核,分管领导负责对所管辖的各车间、部门的考核,车间(部门)负责人负责对所属部门(车间)员工的考核。第十二条公司经理班子:负责确定考核冃标和原则,批准和修改考核管理制度;在考核实施过程屮全而指导、监督、检查、协调考核丁作;负责审定、确认考核结果并对考核申诉进行仲裁。第十三条公司办公室:负责根据公司经理班子的决定拟订和修改考核制度,报公司经理班子批准;审核各车间(部门)提出的考核办法;根据考核管理的需要向各部门提供技术支持、培训,提出部门(车间)考核表或岗位考核表定性部分的修改意见;负责组织对分系统的定性指标分解和考核。第十四条计财部:负责提出部门(车间)考核表或岗位考核表定量部分的修改意见;负责组织对分系统的定量指标分解和考核;负责对公司所有定量指标的考核结果审核或出具意见。第十五条生产部:负责车间考核的具体实施工作。第十六条公司分管领导:提岀分系统所属部门、车间的考核办法,制定相丿应的考核表,交公司办公室和计财部,经公司经理班子审批后执行。第十七条车间(部门)负责人:提岀木部门(车间)所属岗位的考核方法,制定相应的考核表,经公司分管领导审批后交公司办公室备案。五、考核范围和对象第十八条公司的考核分为部门(车间)一级考核和员工岗位二级考核。员工岗位的考核包括公司的中高层管理者和普通员丁六、考核周期第十九条根据工作性质的不同,公司内部的考核周期确定如下:一、月度或季度考核,作为月度考核工资发放计算依据:1、 高层管理者的考核采取述职的方式进行,每半年提交总结,由董事会每年进行一次考核;2、 车间、车间负责人和员工的考核:员工每季度进行一次总结、每月进行一次考核,车间每月进行一次总结和考核;3、 销售部门的考核:每月提交考核指标和计划完成情况的总结,每季度考核一次,年终结算;4、 其他部门、部门负责人和员工的考核;每季度进行一次总结和考核。二、年度考核,作为发放年度奖金的依据:所有部门及员工在年底须进行年度统一考核,根据公司下达的并分解到每个部门和员工的定量指标及定性指标(工作能力和丁作态度)进行考核,年底考核得分占员工年度分值的70%,平时考核成绩的平均占员丁•年度分值30%。即员工年度考核得分二年底考核成绩X70%+工月度考核成绩X30%o七、考核方式和方法第二十条对各部门(车间)和员工的考核采取考核表的形式进行。业绩指标由各部门(车间)自评、考核组织部门核分确定,T作态度和能力指标采取周边评价的方法由其部门(或车间)主管及以上人员打分确定。周边评价的考核人见附表1。八、考核指标的设计和考核表的制定第二十一条考核内容:包括工作业绩和丁作能力及态度,具中工作业绩占80%,工作能力和丁•作态度合计占20%o其中丁•作能力和态度指标在月度及季度考核时不作要求,仅在年度考核时进行。第二十二条工作业绩指标选取应包括以下三方而的内容:(1) 分解下达的公司战略冃标和年度经营冃标;(2) 公司的年度和阶段性经营计划和部门工作计划确定的工作重点;(3) 部门和岗位职责确定的工作内容。第二十三条指标名称和数量:指标名称是指绩效考核的具体项冃的名称。根据80/20法则,应该选择对公司和个人发展有重要影响的关键业绩指标(KP1)和行为指标,指标数量一般以5-10项左右为宜。第二十四条指标设计的原则绩效考核指标的设计应主耍遵循SMART原则,即设定的绩效指标具有具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限性的特点。第二十五条指标权重指标权重指每项考核指标占整个考核指标体系的白分比。权重是对指标重要程度、任职人影响程度的量化体现,重耍的、