文档介绍：绩效考核的原则实施绩效考核必须耍建立一套有效的绩效考核体系。因此,坚持全面的、系统的与辨证的观念,切实把让绩效考核落到实处,应成为企业开展绩效考核工作的基点。1・让绩效考核思想深入全员丁心屮,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核耍以尊重员丁的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这i过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把T作要项、冃标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系,在公司中耍形成的价值创造的传导和放大机制。绩效考核不能为考核而考核,考核是手段,不是冃的,如呆考核不能激发员T发展并整合为公司成长,那我们考核的结果可想而知。金业主管若只想运用绩效考核來控制员工,往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此,尤其耍提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化金业经理人的管理能力开发,是企业不可忽视的一个重要主题。2・进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。许多企业,尤其是一些高科技型金业,工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点,因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需耍得到一种科学合理公正的评价与认可,否则他们的工作积极性很难得到维持和提高,优胜劣汰的竞争环境也形成不To为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析,确认每个人的绩效考核指标,就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此,金业应通过用调查问卷、访谈等方式,加强与各主管和员工Z间的沟通与理解,在公司中为每位员工•作出工•作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员T从心理意识上进入状态,接受考核。不同的岗位,不同的职责耍求,不同的工作职位说明书,考核指标也理所当然有所不同。当然,在对考核指标的把握上宜遵循:贵精不贵多,5个左右即可满足;贵明确不贵模糊,缺啥考啥;贵墩感不贵迟钝,能被有效量化;贵关键不贵空范,要抓住关键绩效指标。3•让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。企业管理的关键是耍在管理中形成管理回路,形成公司成长的正向反馈机制,这也是比尔•盖茨BillGates为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性,或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用,必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配來看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,要充分让个人的丁作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因索。当然,更重要也是更主要的还是要加强丁•作木身的激励,耍不断创造有挑战性的工作岗位并将Z赋给有创造、进取的高绩效员工,给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时,对优秀的经理人员和研发人员应该给予股票或股票期权,使Z成为他们的“金***”。考核评价耍真正成为金业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。4・形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开公司的整