文档介绍：银行网点转型工作总结近年来,随着各项业务的快速发展,较为落后的硬件设施、日渐老化的人员结构、紧张繁重的柜面服务压力以及亟待缓解的客户排队现象等问题日趋突出。面对困难和矛盾,营业部通过网点转型,积极寻求突围,初步实现了网点经营向个人业务转型,网点功能向产品营销转型,客户服务向差异化转型,网点文化向以员工为中心转型,服务手段向电子渠道转型,网点环境向标准化管理转型。截至200*年12月末,储蓄存款较上年增加16亿元,,增幅达135%;客户有效投诉下降12%;%,位居全省农行首位。其中网银业务量相当于15个日均500笔以上物理网点的业务量。一、观念转变与模拟实施相结合观念是发展的灵魂。为推动转型工作,营业部在全行开展以“软环境就是竞争力”、“软环境建设就是生产力”为主题的网点转型大讨论。通过学****座谈和交流,全行上下对转型工作从认识到行动都发生了根本变化:在思想上,从“要我转”变成“我要转”;在行动上,从单纯的抓网点改造变成软硬件建设“两手抓”,同时引导全行上下多想发展,抓牢效益,紧盯市场,重视竞争,培养员工良好的服务****最佳工作状态。一是用规范服务标准提高服务水平。制定《网点规范化服务管理办法》、《大堂经理考核管理暂行办法》等规章制度,进一步完善服务考评体系,优化迎宾服务、客户分流、咨询服务、挽留客户等流程,积极实施推荐式、顾问式、体验式等营销模式。营业网点服务状况大为改观,网点人员与客户积极互动,气氛和谐温馨;客户排长队的问题得到了有效缓解,排队超过5分钟的客户比例由转型前的35%降至目前的25%,初步实现了网点服务效率、网点营销能力和客户满意度“三提高”。二是用严格的现场管理来提升服务层次。统一设置《晨会记录表》和《巡检记录表》,细化检查项目,概括现场管理的关键控制点。同时,加强第…批客户到来前、营业高峰期及一天营业结束前三个时段的巡检,发现问题及时纠正,使客户强烈感受到农行服务质的快速提升。二、功能分区与业务分流相结按照“客户动线”分析方法,营业部优化了网点内部布局,科学规划服务区域和配置服务资源。精品网点实施了五区以上分离;基础网点不能完全实行五区分离的,因地制宜实行了组合分离。在功能分区的基础上,通过设置客户识别导向系统和大堂经理的识别,实现一般业务和客户向自助服务区分流,交易性商户支付向网上银行、POS、转账电话等渠道分流,高价值客户向理财专区服务分流。一是强化自助设备业务分流。加大了对自助设备的投入,20XX年新增自助银行11家,自助设备44台,自助设备总量达到160城区网点自助银行覆盖率达到45%,同时实现了穿墙式、大堂式自助设备城区的全覆盖。其中转型试点行逍遥津支行的自助银行成为目前安徽省农行系统规模和设施较为领先的自助银行。新增的无卡存款、无卡转账以及存取款钞箱循环使用等自助服务功能,为分流业务、节约资源、提高效率创造了条件。目前转型试点行新站支行和逍遥津支行自助设备台日均业务量分别达到530和420笔,较转型前分别增加了52%和75%;自助设备业务量在ABIS业务总量中占比分别超过60%和55%,较转型前分别提高了10%和跚。二是强化网点现场分流。在网点配备了叫号机、休息座椅、信息栏、电子宣传屏等设施,增设了VIP快速通道。大堂经理活跃在营业大厅,和个人客户经理一起进行现场业务分流,引导普通