文档介绍：大众汽车4S店岗位体系和薪酬管理体系
项目背景
    汽车4s店,成立于2000年,代理国内某著名汽车专业品牌,员工163人。然而随着公司的快速发展,人力资源管理工作中逐渐暴露出一些问题,如岗位设置不尽合理、业务系列员工的积极性不高、薪酬制度公平性差等。为贯彻董事会提出的“从战略的高度经营人力资源”的指导思想,该公司与众森开展了针对公司岗位体系以及薪酬管理体系的调研诊断和咨询工作。
诊断分析
    在整理、分析收集的资料、访谈的记录以及统计的数据基础上,认为该公司在岗位设置与薪酬管理中主要存在以下六个问题:
    1、管理人员数量多,占公司职工总数的比重明显偏大;
    2、人力素质与能力结构不合理,人与工作不匹配;
    3、岗位划分过细,业务流程重复,导致忙闲不均,队伍庞大;
    4、部门定位偏差、职责不清的现象时有发生;
    5、工资不能全面体现岗位价值,难以保证薪酬分配的公平性;
    6、工资晋升幅度偏小。
解决方案
    通过运用人员访谈、问卷调查、实地观察等工作分析方法对企业人力资源管理状况进行调研与分析,在此基础上提出了改革后的岗位设置方案以及薪酬改革方案,并建议公司采用竞争上岗、双向选择的机制实现“岗位”与“人员”的优化配置,具体解决思路如下:
    1、精简管理岗位和人员编制,大力加强公司销售和服务环节,适度削减行政辅助部门岗位和人员,管理岗位和编制总量压减10-20%;
    2、调整业务流程,合并原有重复设置、职责过细的岗位,明确岗位职责,使公司岗位设置趋于合理;
    3、以岗位评价为手段,以岗位价值为基础确定员工的薪酬水平,解决收入分配的内部公平性问题;
    4、根据岗位评价结果,设置合适的工资等级和档次,合理安排员工工资的晋升通道和晋升幅度;
    5、科学规划人力资源,建立竞争上岗、优胜劣汰的人力资源管理机制。
实施效果
   %,%,每年至少节约人力成本60万元,并且使人岗配置更为科学合理,达到了精简冗员、调整结构的目标。同时,对总部30多个管理岗位进行了评估,彻底打破原有的职级工资体系,建立起以岗位价值为核心的薪酬体系,将激励政策向关键业务部门与岗位倾斜,理顺了企业内部的分配关系,为企业的发展创造了良好的内部条件。该项目成果获得了客户的高度认可。
人力资源管理的对策
1、建立企业真正的人力资源管理机制。4S店作为汽车销售服务的一种市场模式,其人力资源管理模式由其目标,即:出售“服务”赢得“服务利润”决定。要立足于这个管理模式,从战略高度上重视人力资源的管理与开发,彻底从传统人事管理转向现代人力资源管理。从企业内部而言,应进一步改进内部管理制度,按照各品牌厂家的规定,结合本店的实际,把人力资源管理提高到关系企业命运的高度与位置;从企业外部而言,可与其他企业的4S店联合起来,优势互补,加速造就适应竞争的各层次经理人才和技术人才。目前,许多4S店认为自己有一套厂家制定的完美、规范的人力资源管理规章、方案,以为这样就能摆脱人力资源管理的先天不足,其实不然,企业人力资源管理水平的提高,就如企业文化的塑造一样,是一个渐进的过程,不是一朝一夕的努力能完成的。各店必须根据自身实际,不断完善和发展适合各店自身实际的人力资源管理工作。
其中最关键的是,要在企业成立完全意义上的人力资源管理部门,把其定位于战略发展部门,而不是后勤服务部门。
2、通过有效培训实现员工素质的普遍提高。现在很多公司在选择职业经理人的时候侧重于挖人,甚至从海外引进人才,但同时,也要重视对现有高级管理人员与其他人员的培训,只有自己培养起来的员工对自己的企业才有感情。如果企业管理得好,这些人对企业发挥的作用要比“空降员工”大得多,而且对企业表现得更为忠诚。
3、整合企业品牌,建立良好的企业文化。很多经销商没有鲜明的、自身的品牌形象,有的只是代理产品的品牌形象。在这种情况下,消费者购车时只记得车的品牌而无法记得经销商是谁。要认真进行策划,在销售与服务的宣传中有意识宣传企业自身品牌的形象。在整合自身品牌形象的基础上,整合企业的文化。
4、建立科学有效的长期激励措施,使长期激励与短期激励紧密结合。
5、建立系统化、科学的薪酬制度。因为薪酬体系的调整直接关系到每名员工的切身利益,在人力资源薪酬体系的变革调整中,要注意整体的稳定性,注意工作的方式方法。
6、企业有效战略与人力资源长期规划紧密结合。
当然,除了企业自身要加强以上几方面人力资源管理的工作外,政府职能部门、行业协会、咨询公司、各类人力资源管理专家等都要努力为加强4S店的人力资源管理创造良好的环境。人力资源管理研究与实践,虽然在中国发展的时间也不