文档介绍：工程进度控制管理制度—、总则(一) 为有效地管理工程建设工期,安全高质量地完成鲁能电工电气高新产业园各项目的里程碑计划,依据集团公司有关规定及建筑安装施工合同,特制定本程序。(二) 本程序适用于鲁能电工电气高新产业园工程。(三) 本程序由项目管理部(指挥部)负责起草、修订、废止和相关解释, •公司分管领导审查,主管领导签发执行。二、 项目实施前的控制1、 鲁能电工电气项目部根据审批后的总体开发进度计划和年度计划的要求,结合国家工期定额和项目图纸,通过分析建筑形式以及各专业的施工需要,编制出项目总体里程碑计划(包括配套项目)报总指挥审批。2、 项目开工前,施工单位必须编制详细的施工组织设计,并报监理公司审核、项目部专工审定、项目经理审批。3、 施工组织设计方案中必须明确各工程项目施工进度计划及关键控制节点,并作为年度内部绩效管理的依据。4、 项目开工前,项目部和监理单位还应积极进行施工现场临时用水、临时用电等三通一平有关工作;督促并协助相关部门积极办理建设工程施工许可证;委托质监、安监工作;为项目实施阶段的生产创造良好条件。三、 项目实施阶段的控制1、 工程施工合同签定后,项目部和监理单位要严格审核承包商施工组织设计的施工总进度计划,此施工总进度计划包括关键控制节点,包括劳动力、原材料、施工机具设备的进场计划等。2、 项目部负责对各单位工程分别建立进度管理档案,做到事事有记载,天天有记录,周周有措施,月月有总结。3、 施工过程中,项目部组织好甲供材料和设备的进场计划安排,与相关职能部门联系,提出进场时间要求。负责工程项目实施过程中总包施工单位与各专业配套工程施工单位的协调管理工作,合理安排土建与设备配套的交叉施工。4、 施工过程中,项目部应做好各项协调服务及技术服务,工程进度款的支付、技术变更通知单或技术核定单必须在规定的时限内完成审批程序。5、对项目实施阶段的进度控制是整个工程项目计划实现的关键。 项目部必须做好各个分项工程施工进度计划与工程总进度计划的衔接,并跟踪检查施工进度计划的执行情况。在总工期不变的条件下,必要时对施工阶段性进度计划进行调整,但必须报总经理批准。6、 施工进度的动态管理是进度控制的关键措施。施工阶段项目部和监理部应要求承包商按时提供月、周施工实际进度,标明各施工部位的具体完成情况,作为近期进度控制的依据。项目部和监理部每周召开进度工作汇报会(可与监理例会合并),对比实际进度与计划进度,发现问题,分析原因,制定赶工措施。7、 出现进度偏差后,项目部和监理部应及时采取以下相应方法和措施进行控制:1) 日计划偏差:现场日常口头方式;2) 周计划偏差:由施工单位制定措施,通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法;3) 月计划偏差:由项目部、监理部协助施工单位制定措施,通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法;4)项目部、监理部在项目实施之前和实施过程中加强对风险因素的分析,并要求施工单位作出预防措施。四、工程计划的编制、落实与考核1、 工程计划的编制1)监理工程师根据业主编制的里程碑进度计划, 7日内编制出一级网络进度计划,业主方组织审批。网络进度计划包括工程的全部内容。2)各承包商根据批准的一级网络进度计划, 7日内编制出二级网络进度计划,报监理工程师审查提出意见,报项目总监理工程师审批并严格执行。3) 开工前各承包商根