文档介绍：第四章绩效评估指标的权重确定
第四章绩效评估指标的权重确定
□学习目标
通过本章的学习,你应当能够:
l 了解绩效评估中权重的重要性;
l 了解指标权重体系的性质及确定的原则;
l 掌握权重确定的德尔菲法、层次分析法等方法
l 能运用这些方法在绩效评估实践中准确确定指标权重。
□案例
中州宏达玻璃有限公司是一家面向中低档玻璃市场,生产压延、平板玻璃为主的小企业,全公司600多人,资产4000万,其前身是中州市霞山玻璃厂(一家建厂时间很长的集体企业),1997年因经营不善倒闭,1998年山东福达集团经过考察,决定利用已倒闭的霞山玻璃厂的剩余资源实施低成本扩张,因此福达集团总经理联合了几位投资人共同注入资金,盘活了原有资产,以股份制形式重新成立了中州宏达玻璃有限公司,由福达集团实际经营。
宏达玻璃公司成立初期,由于市场需求供不应求,企业一直运作良好,1998年至2000年初盈利700万,但2000年5月市场下滑,企业中存留着计划经济时一些做法。尤其是观念落后,思想僵化,缺乏市场竞争意识等逐渐暴露出来,随着市场需求持续下降,竞争愈来愈激烈,公司存货积压现象越来越严重。看到这种情况,公司领导心急如焚,公司董事长、总经理一致认为必须改善管理以挖掘潜力降低成本,同时加大市场开发的力度,解决库存积压和流动资金紧缺问题。 2000年7月康平被任命为新的销售副总经理,对公司销售部进行整顿,以实现公司两个战略目标中的市场开发目标。
康平到任后对从原销售部副总、科级以上干部、直至企业各环节的普通职工都进了详细的访谈。同时带领部分业务员对安徽、浙江、苏锡常、上海、山东等部分压花玻璃市场进行了调查。全面了解了压花玻璃的市场状况。他认识到全国压花玻璃市场潜力非常大,还有很大的市场空间可供宏达公司发展,巨大的市场机会和公司严重的库存,反映出了宏达公司存在的一些问题。比如:公司销售政策的调整跟不上市场变化,售后服务较差、遇到问题相互推委奖罚不明、人浮于事等等。
康平感到,为了尽快回收流动资金开发新市场,迫切需要变革原来过粗的销售人员的绩效考评制度,特别是改变原来的只按销售量和销售单价这两项指标考评的传统,将指标再细分并对各指标的权重进行合理设定,建立细致的考评指标体系和指标权重体系,将考评结果和销售员的薪酬、晋升联系起来,调动员工积极性。同时完善销售部下属的仓储、搬运、开票等等职能科室的考评制度,改善售后服务。
销售部经过充分的讨论将销售员考评的一级指标定为六项:A品德素养;B工作实践;C智力素质;D推销技巧;E销售量;F信用;其二级指标有:A1事业心和进取心;A2责任心; A3真诚; B1资料准备; B2推销次数及时间运用(心理承受);C1对产品性能掌握程度;C2 知识结构及运用(现金意识); D1谈吐;D2 观察力、联想力;D3对顾客心理掌握情况;D4创新精神;E1产品销售数量;E2 顾客对推销员满意程度;F1人际关系;F2顾客对产品的满意度。康平认为这一指标体系还是比较完善合理的,涵盖了一个销售员的各方面素质和业绩。但是如何实施还需要一个指标权重体系与之相配合。他思索了很长时间,为了解决现在公司的现金流问题,尽快减轻库存压力,鼓励员工多销产品,他将一级指标“E销售量”的权重由原来的25%提高到35%,并将提高的二级指标“E1产品销售数量”的权重从45%提高到65%。
事实证明,康平的权重调整是非常有效的,考评制度向销售数量的倾斜对行销人员起了导向作用,销售人员远赴云、贵、川、渝等地,借助于当地潜力巨大的压延玻璃市场,三个月销售10万重箱,回收货款380万元,不仅解了企业流动资金短缺的燃眉之急,同时还在当地建立起一个初步的行销网络。到2000年11月宏达玻璃有限公司已从危机中摆脱出来,销售稳步增长,生产也趋于正常,同时因为生产内部管理的变革,产品成本也有所下降。似乎一切都好起来了。
但是,康平知道这只是刚刚开始,宏达的市场环境仍然很严峻,平板和压花玻璃是低端产品,生产技术简单,几乎没有什么进入壁垒,众多的竞争者也正不断的降低成本,争夺市场份额,市场的饱和是迟早的事。作为销售副总经理,他考虑的是在2001年如何守住宏达的已有市场,如何正确分析全国各地区市场走势,如何提高顾客满意度、完善售后服务。
康平意识到,只有通过考评制度来激励、引导销售员,销售部的设想才能达到,他又把目光落在考评指标的权重上。上次的目标很简单,只是要求优先考虑销售数量,但这次想达到这么多的目标,他应该怎样调整这六项一级指标和十五项二级指标呢的权重呢?
第一节权重的作用和意义
一、建立绩效评估指标权重体系的意义
员工的绩效存在多因性,即绩效的优劣不是取决于单一因素,而是要受制于主、客观的多种因素的影响,因此,绩效评估该是多维的,即需沿多种维度或方面去