文档介绍：目录:第一条、成本管理现状第二条、本公司成本控制要素第三条、实施步骤第四条、措施第五条、组织结构第六条、成本控制规定第七条、成本控制组冈位职责第八条、操作流程第九条、具体操作方法第十条、管理工具第十一条、专用章模板呈报:编制:经营部内 容第一条、成本管理现状目前我公司整体的成本工作存在很多缺陷,可以归纳如下几点:1、 成本控制无体系,公司大部分员工都有一定的节约意识,但不系统。2、 成本统计、核算不够全面、细致、准确。3、 没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制,致使处于失控状态。4、 仓库材料的管理与财务未进行有效监管,当月仓库材料、物资统计由于多种原因上报公司数据不全或滞后影响当期成本的真实性。5、各部门基础数据相对较差,并且相互的协作意识欠佳。6、没有建立成本数据系统,信息的收集、反馈存在一定的障碍,不能及时、有效地进行成本分析。7、进出库各类材料、各种设备无正式编码,无法按要求调用某一品种的购销存的数据。8、管理层成本控制意识较强,但监控力度欠佳。9、成本控制组目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列,如果基础数据有误,成本核算如同虚设。鉴于上述情况,建立适应我公司成本控制体系,势在必行。第二条、本公司成本控制要素成本控制的重点:在物耗(因原材料占成本65%-70%左右)。成本控制的起点:应在设计形成阶段,即初始阶段(因先销售后制造)。成本控制的对象:首先是供应商,其次是内部生产消耗。成本控制的方法:前馈控制和事中控制加以保障。即:在成本形成点(初始阶段)进行成本框架控制;在成本发生时进行成本目标控制,从根源上控制和降低成本,做到全过程控制。第三条、实施步骤:目标成本控制是一项系统工程,必须从管理模式、企业制度、员工行为和支持系统等方面综合考虑,寻求整套解决方案,才能做到事前计划、事中控制、事后分析。结合我公司目前的人力、物力、办公条件、现有设施等,先做总体管控,捋顺后再将成本分解到各车间第一步:(约6个月时间)原材料的出入库、费用消耗等情况由成本组负责监督、审核。暂由成本组负责各项目、工程成本的二级核算(粗略),月末与财务的实际成本核对,并分别出具报表、分析和说明。由成本组部监督经济合同的执行情况。逐步完善、修正成本控制体系文件及相关制度。第二步:①待上述程序规范成功,再进行目标成本分解,建议各生产部(造船、海工)设置专职成本核算员,独自进行统计与详细的二级核算。②成本组负责监督、审核、分析并建立相应的考核、奖罚制度。第四条、措施1、组织建设:首先要将成本控制工作提升到一定高度,建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力,又有具体的操控技能。因此特规定:以总经理为中心;以公司行政隶属划分为单位;以各部门经理为首要负责人,以经营部为主要管理机构,形成以点带面的框架组织。2、制度建设:建立公司成本控制规定、表格建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工3、规范流程:凡涉及购入、费用的合同,材料、设备的出入、费用支付等各业务,在原流程的基础上增加成本审核、控制流程。4、明确方法:明确各部门职员、主管、经理各自应掌控的范围。5、建立有效的网络支持系统:首先建立成本控制组与仓库的数据共享系统,开通材料信息收集、反馈的渠道。在此基础上再建立成本控制组与其他相关部门的共享信息。第五条、组织结构成本控制组织机构:总负责人:总经理负责人:待定(由公司高层指定)成员:各部署主任以上管理者责任部门:成本控制组下设:主管1人目标成本制定岗1人材料成本核算岗2人费用成本核算岗1人成本统计岗1人成本分析岗1人(可兼任)第六条、成本控制制度为增强成本控制力度,降低成本费用,为公司赢得最大利益。根据成本管理的要求,结合本公司具体情况,特制定本规定一、 凡公司行政隶属范围的各部门、单位对外签订的采购、供用电、水、气、热力、借款、租赁、承揽、分包、运输、技术、保管、仓储等与产品有直接关联的经济合同均遵守本规定:1、凡经各所属部门经理签字、总经理批准的上述合同、条款等,执行前必须报经营部备案,加盖“成本专控”章方可执行。2、凡无经营部“成本专控”章的合同、条款等,在本公司内视为无效合同,财务不予付款、采办部不予采购、仓库不予收货。3、合同的变更、追加条款均按正本合同要求执行此规定。二、 凡公司行政隶属范围的各部门、单位所发生的费用、付款、报销等与资金有关的项目,经所属部门经理签字后,必须有成本组审核确认后,再报高层领导审批。否则,高层领导不予受理。三、 要加强全员成本控制意识,首先从管理层做起。因此成本控制必须列入领导的议事日程,每月中层管理例会,需将“成本控制问题”作为必议课题,将各部门在成本控制工作中存在的问题、难点进行沟通、解决。四、 各部门、车间,主控对象为车间主任、经理,凡该部门成本控制工作欠妥者(