文档介绍：组织结构的合理设计是决定企业战略目标成功的一个重要因素,是为实现目标对资源的一种系统性安排。只有调整好企业的组织结构,才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。在快速发展期,民营企业的组织架构问题主要表现为以下三点。
第一,高层管理责权利不清晰。民营企业创始时期,经营管理往往具有粗放化的特征。高层管理人员只有寥寥数人,却在业务和管理中逐渐形成自然分工,个个身兼数职,都可能担当跨部门的职能。随着企业发展、壮大,职能分工越来越细化,专业部门越来越多。但许多民企仍旧过多依赖于经验和历史所形成的管理体系。由于高级管理层的职能职责并未经过梳理,存在许多职能重叠、缺失的现象。缺乏清晰定义的责、权、利会直接造成管理效率低下,跨部门沟通、合作困难,个人、部门和企业发展的目标往往不能形成一致性,最终可能造成企业、部门目标难以实现,众多骨干成员流失。具体请参考MBA巴巴。
因此,尽管对于中大规模民企来说,提出高管职能定义缺失的问题看似天方夜谭,但是事实如此,许多民企集团必须在企业发展的同时梳理、定义关键部门和高层的主要职能职责,避免出现重叠和缺失的现象。清晰定义的责权利可以使企业高管深明职责所在,目标明确,将有限的资源聚焦,在评估具体业务和管理表现时有据可依,也不会使绩效考核本身成为一句空话。
第二,总部和分部、子公司之间的管控关系如何恰当定义?民营企业随着商业模式在客户、地域、产品、服务等维度上的不断拓展,业务高速推进,许多企业完成了从单一产品线、局部地区经营向多元产品线、跨地区甚至全国经营模式的过渡,企业的层级也从简单、扁平化,向多层级、集团和事业部、子公司架构演变。因此,合理定义集团与事业部、子公司之间的管控关系变得十分必要。在现实商业世界里,许多民企领袖事必躬亲,深度介入企业运营。然而当领袖的管理宽度和企业规模不能够适当匹配时,管理效率低下的问题就会出现。
集团总部是企业的核心,其肩负对企业的战略领导、资本管理、能力建设、企业形象和监控