文档介绍：全面品质管理TQM—追求全面卓越绩效之模式
全面品质管理(TQM)
—追求全面卓越绩效之模式
林英峰教授
2001年6月21日
目录
一、全面品质管理
二、TQM的推动建立在若干关键的假设之上
三、TQM的核心价值(一)
四、近年来TQM新增的内涵
11>.品质
(者)
(过程)
五、新的全面品质管理典范
六、达成全面品质管理的要点
七、全面品质管理(TQM)与传统管理(TM)的区别
八、全面开放国家品质奖评审项目
九、国家品质奖评审标准及权重
十、国家品质奖评审项目整合性架构
十一、追求全面卓越绩效之模式
传统的组织是一个支离破碎的组织结构
TQM是
缝合组织上下与左右缺口的新途径
强调组织没有上下属的关系,只有平等的团队合作伙伴关系
追求全面卓越绩效的模式model
一、全面品质管理
(Total Quality Management)
一个企业或组织具有清楚的使命与愿景,以顾客需求为中心,承诺为顾客创造最大价值。各阶层经理人领导全员(包括垂直与水平、跨部门及跨组织结构)参与,提升人力资源素质,重视知识管理,采用科学方法与工具, 以有策略及有系统的方式, 持续改进流程的QSDFCISer(品质,速度,交期可靠,弹性, 成本, 创新,服务) ,贯彻组织的核心价值,满足或超越内外部顾客的期望。它不但重视产品品质,也重视经营品质、经营理念与组织文化。也就是以全面品质为核心的管理,追求全面性的卓越绩效,提升企业(组织)的竞争力。
领导
创新与
策略规划
重点:领导者的领导能力(Leadership),产生卓越的绩效
流程管理
资讯
核心价值
以顾客与巿场为中心
为各利害关系人创造价值
人力资源
与知识管理
顾客与巿场发展
绩效向下沉沦
成本增加
浪费
抱怨
错误
不良率增加
失去顾客
缺勤
流动率
绩效向上提升
利润
巿场占有率
顾客满意
激励
承诺
参与
生产力
绩效
大跃进
推动TQM不是向下沉沦就是向上提升
全面品质管理(TQM)与检验(I)、品质管制(QC)及品质保证(QA)的内容有所不同。其不同之处可以底下TQM演进的四个层次图来加以呈现
持续改善
权力下授
关怀员工
涉入(融入)
.
.
.
符合规格
分配过失
TQM
QA
QC
I
检验
残值
分类、分级
改正行动
确认非一致的来源
品质管制
发展品质手册
流程绩效资料
自我检验
产品测试
基础品质规划
基础统计与应用
书面控制
全面品质管理
使命与愿景
政策(方针)展开
融入供应商与顾客
整合各阶段创造
价值的作业
流程管理
绩效衡量
小组(团队)合作
员工融入
品质保证
品质制度发展
高级品质规划
品质成本的使用
失效模式与后果分析
统计制程管制
品质管制(Quality Control)
强调检验与核对
筛选出良品与不良品
检验员的角色是要查核他人的工作
重心(Focus):工作量(The amount of work)
品质保证(Quality Assurance)
照制度与程序来做事
有些地方会重视设计品质,但主要强调制造品质
有助於一致性与符合规格
重心(Focus):完成工作的方法(The way work is done)
全面品质管理(Total Quality Management)
每个人负起自己工作的品质
强调做对了事,但要求第一次就做好
顾客设定品质标准
重心(Focus):
高阶经营团队的领导能力
已做完的事情的成果(the results of what is done)
二、TQM的推动建立在若干关键
的假设之上:
Built-in:组织里的每一个人都有责任持续改善。解决问题不光只是管理队伍的责任而已。
为追求卓越,组织里的每一件事情都可以改变,而且可以即时改变。
寻求全面品质管理必须做到没有妥协,公司在每一件产品、每一项服务与每一个过程都要做到『一流』(最好)。
品质是由顾客来定义,凡是不能满足或超越顾客期望的,就不是品质。
成本过高的主要原因是不良品质。必须要有积极态度与作法来消除浪费、重做、报废、检验及其他由於不能『第一次就做好』而发生的成本。
TQM是由高阶主管来推动变革的过程,他必须主动而高度参与变革。
只有所有员工