文档介绍：人才梯队建设方案概要:人才梯队建设,根本目的是为实现企业战略目标提供人才保障。我们做人才梯队,首先要清晰的了解企业的战略目标。第二,我们要从关键岗位的人才梯队开始建设,把“好钢用在刀刃上”。第三,通过建立PASK模型来衡量人才等级,能者上,庸者下。检测线的企业战略我们简单分析一下检测线的企业战略方向。我们的经营方向是车辆的年审、车险,我们的获利也主要来自这两者,前者又是核心。我们要持续盈利,就要不断增加审车数量,不断吸引更多的客户过来审车。因此我们的服务、审车效率、客户管理的能力就显得尤为重要。检测线严重受限于地域、政策,我们不得不考虑扩张、收购的发展道路。这对我们人才的需求,特别是关键人才的需求是非常紧迫的。关键人才岗位的梳理和确定人才梯队一般包括关键岗位继任人才、一般岗位继任人才、通道层级储备人才。我们最紧迫的是进行关键岗位继任人才的建设。关键人才岗位通过下面的原则进行梳理:核心价值链原则(越靠近客户的、给客户带来必须的价值的)。如外检员此项得分要高于办公室文员。影响战略原则(承担重大责任,影响企业战略目标的)。如前台主管在此项得分上要高于前台其他员工。独特(稀缺)性原则(掌握重要技能且差异明显,短时间难以替代)。附关键岗位梳理表:岗位核心价值链原则(50分)影响战略原则(30分)独特(稀缺)性原则(20分)总分如:外检员50151277引车员50151075前台主管42261482前台打证员50151075办公室文员35151060餐厅30121254设备技术员38222080保安3610854注:以上分数仅做举例用,可能与实际情况有所偏差。我们根据实际情况对不同岗位进行打分,按照分数筛选出关键岗位。关键岗位的PASK层级标准描述假设按照上面表格数据,我们确认关键岗位是:前台主管、设备技术员、外检员、引车员、前台打证人员。下一阶段工作就是设计PASK层级标准来梳理本岗位上的员工能力等级。P-工作业绩,A-价值观(企业文化认同、归属感),S-通用能力,K-专业知识、技能。其中通用能力,我们用“6组件”进行评价,如下图:通用能力级别要求层级自我驱动力工作事务人际关系学习力自我驱动心智成熟度问题分析与解决能力计划能力沟通能力学习能力一级监管导向:需要监督和制度约束,但仍然会找制度空子激烈对抗:容易激动和冲动,或者故作对抗性沉默,情绪化严重,理由和借口很多,经常提负面意见,但不提解决方案。执行:能准确按已有的程序执行指令理解:能理解别人做好的计划指令传达:能准确传递信息被动接受:少有主动学习行为,有命令时才会参加学习活动。二级任务导向:当有监督和制度约束时,能执行到位冷漠接受:当遇到不同意见时,被动接受,机械执行发现缺陷型问题:能发现有缺陷的问题分解:能对手里的任务进行合理分解。有结果:能和沟通对象达成一致。模仿应用:能对所学到的知识进行形式上的模仿三级责任导向:设定工作任务评估目标,以责任为导向,完成界定的工作职责。尝试沟通:当遇到不同意见时,能够保持倾听,并发表正向意见发现并解决缺陷型问题统筹:面对多任务并行时,能合理在各任务间调度资源。影响他人:能改变他人的想法触类旁通:善于提取和吸收信息,包括从工作、生活或娱乐。四级成就导向:自我设定成长目标,以目标为导向,力求精益求精积极共赢:当遇到不同意见时,积极参与,共同探讨提供合理化建议。发现并解决改