文档介绍：第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元  企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论1、组织理论(大组织理论)组织理论包括组织运行的全部问题,如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。2、组织设计理论(小组织理论)主要研究企业组织结构的设计,而把环境、战略等作为影响因素。组织理论包括组织设计理论3、组织设计理论的分类(1)静态:研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分)、规章(管理行为规范)。(2)动态:包含上述内容还加进了组织结构设计,以及组织运行的问题,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训。现代组织设计理论,属于动态的组织设计理论。但在动态的组织设计理论中,静态设计理论所研究的内容仍占有主导地位,是组织设计的核心。4、组织设计的基本原则(1)厄威克提出的8条指导原则(2)孔茨提出的15条基本原则(3)我国企业组织设计的原则:①任务与目标②专业分工和协作③有效管理幅度④集权与分权相结合⑤稳定性和适应性相结合二、新型组织结构模式1、多维立体组织结构矩阵组织结构与事业部制组织结构的结合。应用于跨国公司、和规模巨大的跨地区公司。①产品利润中心(按产品划分的事业部)②专业成本中心(按职能划分的专业参谋机构)③地区利润中心(按地区划分的管理机构)2、模拟分权组织结构指生产经营活动连续性强的大型联合企业(如钢铁企业、化学工业等),分成相对独立的生产经营部门,拥有自己的职能机构,赋予经营自主权。独立经营、独立核算。3、分公司与总公司横向合并而成的企业,分公司在法律和经济上无独立性,没有独立名称、没有独立章程和董事会,其全部资产是总公司的一部分,不是独立的法人企业。4、子公司和母公司子公司有独立的法人,有自己的名称、董事会,有独立的法人财产。5、企业集团企业集团是以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。例如:卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩。企业集团的职能机构框图:①依托型组织职能机构②独立型组织职能结构(事业部制、超事业部制)③智囊机构及业务公司和专业中心④非常设机构三、组制结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式3、为各个部门选择合适的部门结构,进行组织结构设置(企业环境,企业规模,战略目标,信息沟通)4、将各个部门组合起来,形成特定的组织结构2、根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门5、根据环境那个的变化不断调整组织结构四、部门结构不同模式的选择部门组织模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。组织结构设计原则:1、以工作和任务为中心:直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)明确性、稳定性高,适用于规模较小或外部环境变化不大的企业,适用范围小。2、以成果为中心:事业部制和模拟分权制3、以关系为中心:跨国公司缺乏明确性和稳定性,实用性差。第二单元  企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段,组织结构服从战略。2、企业发展到一定阶段,应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出调整。主要战略包括:(1)增加数量战略。(2)扩大地区战略。为协调产品和服务的标准化和专业化,企业组织要建立智能部门结构。(3)纵向整合战略。行业增长后期,竞争激烈,为减少竞争压力,组织应选择事业部制结构。(4)多种经营战略。成熟期企业,企业选择多种经营战略,应采取矩阵结构或经营单位结构。二、企业组织结构变革的程序(一)组织结构诊断1、组织结构调查(1)工作岗位说明书;(2)组织体系图;(3)管理业务流程图。2、组织结构分析(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标改变:(2)明确企业经营的关键职能,置于组织结构的中心地位;(3)分析各种职能的性质及类别,使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上。3、组织决策分析需考虑因素:(1)决策影响的时间;(2)决策对各职能的影响面;(3)决策者所需具备的能力;(4)决策的性质。1、组织关系分析(二)实施结构变革1、组合结构变革的征兆(1)企业经营业绩下降;(2)组织结构本身病症暴露,如决策迟缓、信息不畅、机构臃肿、管理跨度大、扯皮增多、人事纠纷增加等;(3)员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2、企业组织结构变革的方式(1)改良式变革(局部变革,阻力小)(2)爆破式变革(合并,改变组织结构等)(3)计划式变革(全面规划,有计划、分阶段地实施,如组织结构整合,理想方式)3、排除组织结构变革的阻力措施:(1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能