文档介绍：2003年5月集团管控模式介绍集团管控模式案例东浩集团管控模式建议集团治理结构参考管理流程目录©AndersenConsulting1998业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值(净现值/贴现现金流)集团总部的影响集团总部必需确保X>(Y+Z)XYZ选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升©AndersenConsulting1998价值创造方式例子设定战略方向制定和执行公司策略和业务组合策略帮助制定业务部门战略;制定绩效考核指标分配资源明确政策和管理风险建立公司政策/标准;管理外部关系财务计划和控制管理公司内部的风险集中管理运营发现并驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作集中管理职能管理人力资源,财务等有集中服务的职能提供“公共事业”型职能发展共享服务建立公司能力发展员工技能;使最佳实践制度化系统地降低成本提供增值服务发展管理人才发展公司文化确定和发展公司文化制定和管理公司变革集团总部可通过六个基本的职能来创造价值©AndersenConsulting1998描述例子I. 集团总部的举措II. 对成员单位的管理III. 对协同效应的管理IV. 总部的共享职能和服务总部通过改变公司的业务组合来创造价值 总部鼓励各业务部门的独立发展总部鼓励各业务部门的协同效应的创造总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务买/卖业务内部创造新的业务通过投机创造新的业务通过整合或拆分重新定义业务批准或否决业务部门战略规划设定绩效考核指标并积极监测审批主要的资产花费雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 公司决策程序和架构政策和指导方针内部交易价机制个人影响力提供职能上的专业技能提供更有效的服务开发和供给协助各业务管理层实施独立的或关联服务可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径©AndersenConsulting1998对于不同业务的子公司,集团总部应扮演不同的角色,才能达成这一“切合”业务单元评估—公司中心角色定义—人员管理改进项目跨业务的协作性功能指导共享服务财务控制战略设计战略控制运营者弱强同一业务系统运营者战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划战略指导财务方面单独共享技能共享业务系统干预控制的决定因素相互作用/整合的程度决策制定的重要性/风险/时间跨度机构成熟度业务表现行业动态业务组合组织架构协同绩效规模©AndersenConsulting1998把低估的业务放入投资组合,然后扭亏为盈只在例外的时候干预确保达到目标在适当的时间和价格出售业务制定和发展战略框架,让各个业务在此框架内发展主要是检查业务进展并建议进一步的行动承担高级职能以支持业务部门参与协调各部门关系,获得协同效应倡导并领导大部分投资和改进项目每月检查财务和运营指标,做关键的决定财务控股战略设计战略控制运营者描述(例子)角色—总部角色模型—主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用©AndersenConsulting1998战略设计较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力许多正规的机制来协调(例如,内部交易定价,政策)很高的个人影响力没有关联影响共享服务仅用于独特的或很难得到的功能普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应没有共享服务战略控制财务控股运营者较少的基于战略相关性,技能传递的投机收购许多收购:基于战略相关性,业务创造持续收购较少基于降低成本,地域扩张进行收购总部审阅业务部门的战略计划和目标共同制定战略计划和目标没有战略规划总部制定计划和预算掌控相关界面来保证利用协同效应很高程度的共享服务较少出售业务较少出售业务持续出售业务很少出售业务总部监测关键的战略/财务指标总部监测多个财务/运营指标从上至下制定目标总部经常检测多个财务/运营指标从长期的角度来衡量资本花费从长期的角度来衡量资本花费总部严格控制财务指标从长期的角度来衡量资本花费从短期的角度来衡量资本花费可以位于总部和业务部门可以位于总部和业务部门位于总部I. 集团总部的举措II. 对成员单位的管理III. 对协同效应的管理IV. 总部的共享职能和服务四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同©AndersenConsulting1998财务控制型案例-ThermoElectron公司公司概况世界最大的分析仪器制造商整个公司2000年的营业额达22亿美元含23家公司(其中19家上市),所有权从51%到93%不等公司目前的主要业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油,并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务沿革1956年,公司成立,主要从事生物医学设备、利用工业废热发电的设备、环境监控设备等与热力学的应用相关的设备制造和服务1967年,公司上市,在场