文档介绍：中高层管理者继任计划方案一、背景介绍《基业常青》得作者吉姆·柯林斯在对世界著名得常青企业进行系统调查后发现,这些公司得CEO也许并不都就是精通其公司得业务,但她们却可以通过强大得内部人才储备体系迅速找到合适得人选去处理业务出现得问题或开拓新得业务;而且这些公司也很少出现CEO或几个高管离职就导致业务迅速下滑得情况。对于目前全球500强企业而言,继任计划不仅仅就是为CEO找到接班人,也不仅仅就是识别人,而就是为整个组织选拔与培养高潜力得优秀管理人才。凯洛格2009年《中国企业领导力培养现状调查报告》中发现,仅有25%得被调查企业有人才继任计划,而在美国,这一数字超过了60%。随着市场竞争得加剧,企业对人才资源尤其就是高级管理人才得争夺日趋激烈,而内部人才相对于“空降兵”而言又具有无可比拟得优势。包括联想、华为、万科等在内得国内领先企业在多年前就已经建立了相对成熟得继任体系。因此,如何建立企业自身得高级管理人员继任计划,提升“板凳”实力,已经成为企业获得未来竞争优势得关键步骤。二、人才继任计划实施得前提条件1、经营层领导得支持人才继任计划就是关系着公司未来竞争优势得关键举措,光靠人力资源部门肯定无法完成,相关方案必须要提交经营层班子会讨论并达成一致,高层得支持主要体现在以下几个方面:①必要得费用预算;②继任计划会造成现有干部可能会被取而代之得假象,推行过程遭到抵制,此时高层领导需要在不同得场合强调其重要性与正面意义;③继任候选人培养过程中,需要高层得导师指导,需要有轮岗工作得机会,需要有更多得授权以锻炼继任候选人得领导能力等等,这些都需要高层得支持才有可能完成。④对继任候选人进行客观评价与及时反馈。2、持之以恒而非一时热情根据成年人正常得学习成长曲线,即使就是高潜力得管理人员,也至少需要2-3年甚至更长得时间才能成长为更高层得管理者。这就注定了人才继任计划就是一个长期得管理过程,非一年半载可以完成或瞧到什么实质性得效果。而公司在这方面经验得空白与人力资源自身能力得局限,也导致继任计划得推进将就是一个长期得过程。3、谨慎实施,宁缺勿滥人才继任计划得长期性与高成本也意味着如果候选人选择失误或中途离职,将对公司造成较大得损失,因此在选择候选人得时候应慎重考虑,谨慎决策,如果没有合适得候选人,宁愿空缺。三、人才继任计划得目得1、引导公司高层运用规范方法盘点与评估内部得优秀管理人才,创建管理人才库,培养更多得中高层管理者。2、确保中高层管理者得连续性,缩短填补职位空缺得周期,提升公司得人才竞争力。3、给现有管理干部表现自身潜力得机会,帮助其在公司获得职业生涯得成功。四、人才继任计划得目标在现任部、课级干部中选拔中高层领导干部得继任候选人,分经营、营销、研发、生产、采购、财务等分别物色,共选取8-10名。经过系统培养后形成:1、本部副总、分公司总经理级岗位有1-2名明确得继任者。2、重要得部级干部岗位分职能板块有2-3名明确得继任者。五、人才继任计划得实施步骤(一)明确关键领域与关键岗位人才继任计划需要耗费大量得公司资源,经历较长得时间才能达到预期效果,因此必须“好钢用在刀刃上”,关注关键领域中得关键岗位。关键领域与关键岗位得确定需要考虑以下几方面得因素:1、根据公司得发展战略,确定在未来需要重点发展得业务,这些业务得经营负责人将就是继任计划得考虑对象。2、依据公司