文档介绍：谁会非常非常在乎" 各位都希望咱们企业成为优秀人才的磁场吗? " ……点头。" 那么谁应该对此负主要责任? " ……" 认为 CEO 应该对此负责的请举手! " 向文波首先举起了手, 接着, 长沙主会场和北京、上海两处电视会场内其他 40 多人都举起了手。这是在长沙三一重工集团举办的集团人力资源研讨会上的一幕。向文波是集团总经理,参加者均为该集团各部门高管。三一重工刚刚在 A 股市场上市, 意味着这家民营企业需要把自己暴露在阳光下,员工、客户、股东、竞争对手都将更了解它,所以, 他们必须变革。他们选择了人力资源作为变革的切口之一,在9 月的最后一周召开集团的人力资源研讨会。笔者有幸作为国内最大的人力资源服务机构" 前程无忧" 的代表参加,并且跟与会者分享关于" 打造人才竞争力" 的话题。在交流中,向文波的观点非常明确:企业需要管理变革, 提升企业人才竞争力是其主要目标之一, 而吸引人才和做好人力资源管理,无论是从集团公司层面还是各分公司、各部门,都是毫无疑问的" 一把手工程"。" 企业的最高层非常非常在乎这件事, 并且有 120% 的决心去推进--100% 都不够。这是变革成功的关键。" 太合企业管理咨询公司总经理宋杨这样认为。高层的动力不少于 120% 本期封面专题文章中有一个真实案例, 描述了一家民营企业试图将集团管理架构从地区体系改变为矩阵体系所遇到的阻力。由于变革涉及到权力和利益的重新分配, 这次变革举措遭遇到各地" 诸侯" 的强烈抵制,半途而废,不了了之。变革行动是以集团人力资源部发动的。集团人力资源总监的管理知识和智慧都堪称一流,但各地区总经理依仗自己有开疆拓土的功劳, 就是不买帐。变革发轫不久即陷入泥潭, 而变革的推动者们此时没有听到集团董事长、总裁们的更多声音。变革失败。我问那位 HR 总监:你觉得你的老板们真想发动这场变革并推行到底吗? 他回答: 我曾经以为是, 现在看来, 他们当中有人是, 也有人可能不是。问题的关键就在这里了,是谁在非常非常在乎变革呢? 其实, 从地区体系到矩阵体系的变革, 是企业成长过程中的普遍现象。创业初期, 为迅速开拓市场, 以地区为核心运做, 地区经理的投入、风险和利益都很高, 这可以保证效率。但在业务发展到一定规模之后, 地区成为既得利益者, 而集团则要求跨地区整和产品线和客户资源、节省那些重复投入的成本( 比如广告营削费用)、加强财务和人力资源的审计,以追求整个集团的利益的最大化。矩阵( 事业部体系) 是个比较好的办法,但在这样的变革过程中,集团和地方的矛盾不可避免。矛盾产生于权力、利益和情感的纠缠。权力、利益的重组和再分配相对容易解决,情感因素则不大容易-- 毕竟都是一起打江山的,动作轻, 不解决问题; 动作重, 老板要背上" 卸磨杀驴" 的恶名。所以说, 企业的最高层一定要有 120% 的决心来推变革,其中 100% 解决理性问题,多出的 20% 解决感情问题。同样是推行矩阵变革,本刊 2003 年9 月号刊登的巨能集团成功案例当可借鉴。巨能集团没有将初期的" 联邦制" 和平演变到矩阵体系, 而是采用了" 矫枉过正" 的手段, 首先将联邦制改为" 中央集权制", 人、财、物、营销全部收上来, 经过休克和阵痛的过程, 整个管理层理顺了,他们才又推行矩阵体系。洗牌容易换牌难有了企业最高层 120% 的