文档介绍：青啤集团引入现代物流管理方式,加快产成品走向市场的速度,同时使库存占用资金、仓储费用及周转运输在一年多的时间里降低了3900万元。 青啤集团的物流管理体系是被逼出来的。 
    从开票、批条子的计划调拨,到在全国建立代理经销商制,是青啤集团为适应市场竞争的一次重大调整。但在运作中却发现,由代理商控制市场局面,在市场上倒来倒去的做法,只能牵着企业的鼻子走,加上目前市场的信誉度较差,使青啤集团在组织生产和销售时遇到很大困难。 
    1998年第一季度,青啤集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开始启动,当时青岛啤酒的产量不过30多万吨,但库存就高达3万吨,限产处理积压,按市场需求组织生产成为当时的主要任务。青啤集团将“让青岛人民喝上当周酒,让全国人民喝上当月酒”作为目标,先后派出两批业务骨干到国外考察、学习,提出了优化产成品物流通渠道的具体做法和规划方案。这项以消费者为中心,以市场为导向,以实现“新鲜度管理”为载体,以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革,建立起了集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的智能化配送体系。 
    青啤集团首先成立了仓储调度中心,对全国市场区域的仓储活动进行重新规划,对产品的仓储、转库进行实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务,到对产成品的市场区域分部、流通时间等全面的调整、平衡和控制,仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。以原运输公司为基础,青啤集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司,引进现代物流理念和技术,并完全按照市场机制运作。作为提供运输服务的“卖方”,物流公司能够确保按规定要求,以最短的时间、最少的下节和最经济的运送方式,将产品送至目的地。
    同时,信息传输基础上的ERP系统,筹建了青岛啤酒集团技术中心,将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下,建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道,及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况,为制定市场策略提供准确的依据,并且简化了业务运行程序,提高了销售系统动作效率,增强了企业的应变能力。 同时青啤集团还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化,以减少运输周转次数,压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。具体做法如:根据客户订单,产品从生产厂直接运往港、站;省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项,。同时对仓储的存量作了科学的界定,并规定了上限和下限,。低于下限发出要货指令,高于上限下再安排生产,这样使仓储成为生产调度的“平衡器”,从根本上改变了淡季库存积压,旺季市场断挡的尴尬局面,满足了市场对新鲜度的需求。
    目前,青啤集团仓库面积由7万多平方