文档介绍：华帝股份公司战略研究
华南理工大学战略研究中心
一、对项目任务的认识与判断
1、问题诊断
委托方提出的问题
基本判断
问题六:
如何发挥企业资金的作用
问题二:
如何解决公司众多产品业务
的管理问题
问题四:
利润与市场的矛盾
问题三:
内部管理问题
问题五:
品牌清晰的矛盾(渠道问题)
用好财务资源,发挥财务能力
战略业务组合与组织管理问题
做大还是做强问题
——业务定位问题
组织结构与管理机制问题
过去的优势是否还发挥作用
项目要
解决的
问题
问题一:
燃气做深还是做整体厨房
公司宗旨与战略选择问题
华帝现有业务分析
灶具
热水器
消毒柜
烟机
厨柜
华帝业务组合
刀具
燃气
太阳能
电
浴霸
华帝五类产品
第一主营业务是灶具,从安装方式分为普通台式灶、嵌入式灶、台嵌两用灶,共有70个品种;大部分灶具配件从内部配件厂获取,部分高档产品炉头和玻璃面板从国外进口,具有行业最强的配套生产能力;灶具2002年销量在137万台,生产能力在300万台以上;正逐步进入国际市场。
第二主营业务是热水器,主要是燃气热水器,现有近20个品种系列,主要是烟道式热水器和强排式热水器。2001年研发出具衡热水器,目前销量多集中在烟道式和强排品种上。2002年销量26万台,年生产能力50万台,少量出口,电热水器OEM生产,太阳能现已自行生产,但还没有形成规模。
第三主营业务为抽油烟机,以OEM形式生产,主要有超薄普通型和深型豪华烟机和欧式烟机品种。2002年销量在26万台左右,主要靠现有的渠道进行销售。
第四业务为消毒柜,该业务还未能成为主要的利润来源。
第五业务为宜厨、浴霸。
1994年10月进入吸油烟机
1998年进入电热水器
1998年进入消毒柜
2001年进入太阳能热水器
2002年进入橱柜和刀具
问题:
1、炉具虽然连续几年排名全国销量第一,但增长速度下降;
2、吸油烟机没有实现既定的目标;
3、热水器没有得到发展;
4、消毒柜几乎没有市场;
1994年10月进入抽油烟机
1998年进入电热水器
1998年进入消毒柜
2001年进入太阳能热水器
2002年进入橱柜和刀具
灶具、热水器、烟机三大类业务的销售额占公司总销售额的96%,燃气灶具还是华帝的主要业务。燃气产品占近70%的销售量,抽油烟机占22%的销售量,其它产品对公司的贡献不大。
1998年进入的消毒柜产品为何没有能发展起来?
1998年电热水器没有发展起来?
2001年进入的太阳能热水器,但未能成为主要的利润来源?
2、我们对问题的判断
华帝近五年多元化业务扩张迅速,但其发展步伐缓慢!
(1)销售、占有率和利润的增长问题
华帝主要业务的市场地位
华帝的产品系列
目前,华帝的产品系列非常多,这也是造成生产能力没有得到充分发挥的原因,华帝应该在产品的设计规划上形成自己的特点。