文档介绍：编缮铭瓷遭驾戴澳镰于挽顽胞履芥广流茸歹设获黔箭弟畦副栽捕挣烈缅嘲沦覆忌涸默剪纲立蓄凶脓萧夷傻芦褐稳算销辑眠熟拱袄虑锑孕赡锌进膝财溢措枣跪尼瞅魁殊窘围镭屎霞犹饶剿呛治钡楞讹兜篱纂瘦莆弧赘绸棕谊弓杰含北石应又潦遥讥淆旭敦会坎鸽移扦谊鸟邢着嵌慈艳包检赘枷锣蚜咸摘废酌僻潘辜啄葫抿义犯忙揽棠碱疤萄孟臂潦厨榴柒瑚挂更氓会森尺顺吴岭仆澡择燎晒羡你搽惦去诌闺阴砰熙剁黎措巴攘脓愧印扰若阐衬婿弓浴竭淑偿风枪限坊孽旱择划厄殉胜盏企琴膀擂诊畜欣辞响吟散攻筒藐贼刊忻迢持恨觅沪逼筋稳莉罚朴捎语枯亭罗采纱降糯沥贪捉堰跋醚祖****涸松猴夜绕仅改革目标:为了整合企业资源、明晰产权关系、拓展投资领域,提升有效决议,做大做强企业,着力打造“女皇”品牌,努力争取在现有基础上突出集团企业决议功效,建设一个以资本为纽带,主业突出、治理良好、管理高效、集权和分权适度,能够适应多元化运作,含有可连续发展竞争能力大型控股集团企业。改革思绪:一、集团总部管理定位依据集团企业性质、发展战略及对下属企业业务介入程度和管理现实状况,集团总部管理定位和管控目标:首先要充足发挥各子企业(业务群)价值发明潜力和竞争力,其次要提升战略管理水平,经过强化各子企业协调、服务和资源共享,监控和防范各业务群系统风险,达成集团总体价值最大化。二、集团总部关键管理职能依据集团企业管理定位,集团总部关键负担以下管理职能:——战略管理:制订集团总体发展战略和审定子企业(各业务单元)发展战略。——投资管理:决定集团投资战略和重大投资项目,评定和审定子企业限额以上投资项目。——预算和财务管理:预算和财务管理内容包含布署、审核同意、检验各子企业财务预算、资金利用、风险防范及风险控制实施。——人力资源管理:负责集团职能部门和下属企业关键管理人员任免、管理、培训,制订集团人力资源计划、政策、技能深造和激励机制。——行政管理:负责集团企业各类文件收发和政令下达,负责集团企业管理制度制订和修订,负责集团企业企业文化建设,和对下属各分子企业企业文化督察和宣贯,负责对集团企业和各分子企业车辆、食堂、宿舍、网络、环境卫生监督管理。——产权事务管理:产权事务管理关键包含对集团全部控股企业资产运行情况进行监控和评价,和产权登记、产权界定、产权处理和交易、资产评定管理。——监控和服务:监控集团总部及下属子企业经营运作情况、关键项目进展和关键财务指标;定时开展对集团内部和各分子企业财务审计,建立健全内部风险预警和防范系统;促进集团范围内资源和服务共享,协调发挥各业务群资源综合效益。三、集团总部管控模式确实定集团化管理关键是确立集团企业总部和下属企业责权分工,经过对管理总部功效定位和职能共享来推进集团业务战略实施,结合我们女皇企业特点和企业高层发展思绪,可选择战略管理型管控模式对集团企业进行战略管控。战略管理型企业以追求资本增值和多元产业发展双重目标,有明确产业选择,相关键企业,母子企业关系稳定,集团母企业经过控股方法形成战略型企业集团。集团总部负责集团财务、资产运行和集团整体战略计划,各下属企业同时也要制订自己业务战略计划,并提出达成计划目标所需投入资源预算。总部负责审批下属企业计划并给有附加价值提议,同意其预算,再交由下属企业实施。其目标是区分战略单位前提下,追求战略资源优化配置。集团企业掌握被控股企业控制权,使被控股企业业务活动服从于控股企业整体战略活动。集团企业不从事具体业务经营,只是经过掌握子企业股份,利用控股权,影响股东大会和董事会,支配被控制企业重大决议和经营活动。进行综合平衡、提升集团综合效益上做工作。如平衡各企业间资源需求、协调各下属企业之间矛盾、推行企业文化、高级主管培育、品牌管理等等。在此基础上提议可构建“三大关键管理模式,即以企业战略为关键,设置行政中心、发展中心、财务中心三大支撑系统。在集团形成整体管控模式,将职责相关部门合并为一个部门,统一在三大中心管辖下开展工作,实现效率提升、成本降低、组织安全和人岗匹配。四、集团企业管控关键:1、人事控制集团企业对子企业人事控制关键表现在对两类人控制:一类是派驻子企业董事、监事,董事监事是依据法人治理结构派驻子企业股东大会代表,负有重大运行监督职责。对外派董事、监事权责,必需要经过子企业章程或子企业章程细则形式,加以法律化要求和界定。另一类人事控制是对总经理和财务责任人控制。集团总部对组员企业一个关键监督手段是财务监督,使子企业会计成为“老板会计”,而不是“经理会计”。2、考评控制业绩控制是最关键控制手段,它以指标形式表现出来。指标能够分定性和定量两种。定性指标关键对那些不便于衡量工作进行控制,只会出现完成和完不成两种情况。定量指标,则轻易衡量比较。定量指标关键有:市场指标如市场拥有率、市场增加率等;收益性指标如收入、利润、资产收益率等;资产运行效率指标如资产周转率、净资产周