文档介绍：目 录
一、 项目回顾 2
二、 新组织结构描述 4
1. 股份企业总部组织结构 4
2. 印制板事业部组织结构 11
3. 显示器企业组织结构 18
4. 覆铜板企业组织结构 22
5. 仪器企业组织结构 28
三、 推进标准 33
四、 推进方法 34
1. 组织结构调整领导小组 34
2. 组织结构调整辅助小组 34
五、 实施步骤 34
六、 管理控制制度 37
1、《广东汕头超声电子股份企业人事、财务控制制度体系》 37
2、《广东汕头超声电子股份企业信息控制制度体系》 37
3、《广东汕头超声电子股份企业重大权限控制制度体系》 37
七、 注意事项 37
八、 难点和对策 39
项目回顾
依据超声电子和***达成项目协议，超声电子发展战略咨询项目关键包含三个方面关键内容，整个工作依据这三方面内容也划分为三个阶段，具体以下：
第一阶段（8月份）：关键工作内容是经过访谈、调查问卷、二手资料等了解超声电子内部管理现实状况，明确股份企业和各子、分企业内部管理中存在问题；
第二阶段（9月份）：关键工作内容是提出超声电子股份未来发展战略提议；
第三阶段（10月份）：关键工作内容是在战略提议和诊疗基础上，提出超声电子股份管理改善提议，尤其是股份企业层面上组织结构改善。
咨询项目组依据上述内容，确定了具体实施计划：
8月1日——8月12日 超声电子内外部信息搜集 （12天）
原始二手资料搜集、整理、消化
管理人员访谈
职员问卷调查
8月13日——9月1日 超声电子外部环境分析和内部管理诊疗 （20天）
《超声电子内部管理诊疗汇报》
《超声电子母子企业管理诊疗汇报》
《超声电子职员调查问卷分析汇报》
9月2日——10月1日 超声电子发展战略方案制订 （30天）
《超声电子企业发展战略汇报》
10月2日——10月23日 超声电子组织结构设计方案 （22天）
《超声电子管理模式改善提议汇报》
10月24日——10月31日 辅助实施教导 （8天）
方案实施教导
在实际实施中，扣除十·一假期等原因，上述工作到11月中旬才基础结束，总共历时三个半月时间。
下面对各阶段关键提议结论作一简明介绍：
汇报一《母子/分企业管理诊疗汇报》从股份企业组织结构、股份企业职能发挥、股份企业对子企业和分企业两种业务单位管理等方面诊疗母子/分企业管理中存在问题，提出了初步改善提议。其中关键问题：纵向兼职过多、缺乏考评、人才缺乏流动、高管激励机制不健全、资源共享性差、母子企业纵向协调不通畅；
汇报二《内部管理诊疗汇报》分别对印制板企业、仪器企业、液晶显示器企业、覆铜板企业内部存在管理问题进行诊疗，关键见解是：管理团体建设不够、内部管理业务步骤不畅、分工和授权等处理不妥；
汇报三《职员调查问卷汇报》对职员调查问卷中反应内部管理、职员态度等方面问题进行了全方面分析，关键反应有：对企业发展战略不了解、缺乏统一企业文化、薪酬待遇、部分子分企业还反应出了对领导团体信心不足；
汇报四《母子企业管理控制模式借鉴汇报》聚集了中国国外25家集团企业在母子企业管理方面经验。
《企业发展战略汇报》是在对企业现有四项业务所处行业分析基础上，结合企业资源和能力，提出未来5年战略发展思绪：集中企业资源，走相关多元化发展路子，在电子元器件领域做精、做强、做大，努力争取5年后，年销售收入达成40亿元人民币，成为中国最大、国际著名电子元器件供给商。具体做法是：坚持稳固印制线路板业务在行业内领先地位，在确保HDI项目达成预期收益前提下，主动跟踪印制线路板技术发展方向，探索CSP和BGA可行性，经过资本运作手段，不失时机地扩大印制线路板生产规模；努力把显示器业务培育成企业第二主营业务，在确保做好TN和STN业务基础上，探讨跨越TFT技术，向技术更优异显示器产品前进可行性；维持覆铜板业务，主动寻求战略投资者进行合作；寻求时机，退出超声仪器业务；以资本运行手段为主，进入集成电路、半导体等电子器件生产领域，并把这一业务培植成企业另一主营业务。
管理模式上考虑推行以业务为划分标志事业部制，实现资源共享，愈加好地进行分权和监督。
此次咨询汇报中全部结论均为提议性，超声电子在具体实施过程中可能会需要结合实际情况进行改善。因为项目组员专业背景、工作经验和能力限制，项目汇报中存在部分不尽完善甚至偏差地方，请各位领导提出批评指正意见。
下一步我们将会围绕新组织结构实施，进行制度体系设计，关键是人力资源制度（包含岗位描述、岗位评价、招聘、培训、考