文档介绍：二、岗位价值评估
、岗位价值评估的概念
岗位价值评估是一种
系统地测定每一岗位在这
种单位内部工资结构中所
占位置的技术。
它以岗位任务在整个
工作中的相对重要程度的
评估结果为标准，以某具
体岗位在正常情况下对工
人的要求进行的系统分析
和对照为依据，
而不考虑
个人的工作能力或在工作
中的表现。
2
、岗位价值评估的意义
?
确定职位级别的手段
职位等级常常被企业作为划分
工资级别、福利标准、出差待遇、行
政权限等的依据，职位评估则是确定
职位等级的最佳手段。
?
薪酬分配的基础
统一的职位评估标准，使不同
公司之间、不同职位之间在
职位等级
确定方面具有可比性
，在薪酬调查时
也使用统一标准的职位等级，为薪酬
数据的分析比较提供了方便。
?
员工职业发展和晋升路径的参考
员工在企业内部跨部门流动或
晋升时，也需要参考各职位等级。
1
3
、岗位评估步骤
1.
确定标准
职位清单
?
标准职位
2.
收集职位
说明书／职
位分析问卷
?
收集标准职位
3.
对其直接上
级进行访谈／
研讨会
?
对标准职位
4.
举行职位评
估研讨会
?
进行职位评
5.
形成职等
架构
?
在职位评估
将涵盖各
个部门和
各个层级
且是公司
中较为典
型且较为
关键的职
位
现有的职位说
明书，并开展
了职位分析问
卷填写说明会
，并就回收的
职位分析问卷
作为了解标准
职位具体职责
的基础
的直接上级
以访谈的形
式以更深入
地了解该职
位的信息。
估研讨会，
进行职位评
估工具的介
绍和技能转
移，并对所
有的标准职
位进行评估
研讨会的基
础上，形成
职等架构的
初稿，需高
层进行确认
。
4
、岗位评估方法
（
1
）分析企业业务和规模
职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类复
杂程度和市场范围，得出总经理的职级，并以此作为各业务单元的最高职级。
最高职级的确定过程
16
17
90
18
19
20
21
22
23
24
25
员工人数：
人
级
员工
总数
营业
收入
240
620
1,600
4,100
10,600
27,500 75,000
200,000
75
150
500
1,000
2,000
5,000
10,000 50,000
100,000
营业收入
：
亿元
级
级
市场范围
国内
跨国
国际
产品与服务的
种类复杂程度：
级
市场范围：国内
产品与服务的
种类复杂程度
低
中
高
16
18
20
19
21
23
20
22
24
16
小型公司，
17-19
中型公司，
20-25
大型公司
（
2
）职等段归类
职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类
两个序列，并归入不同的职等段。
管理他人？
是
管理专业人员或经理？
是
对其所在部门的
决策有重大影响？
是
对企业整体决策
有重大影响？
是
总裁
/
总经理
/
业务单元总经理？
是
6
否
5BS
否
否
具有专业知识？
是
独立发挥其业务专长？
是
否
3
否
4
否
5FS
1
否
2
否
3T
具有战略远见性的专业人员？
是
4T
(3)
评估职位等级
职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。
职等系统职位等级考核维度
海氏（
Hay
）职位评估法
?
海氏评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多
人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。
?
和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同
职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的
不同职务的相对价值。
?
世界
500
强的企业中有