文档介绍：版主：杨 鹏
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商业模式已成为时下最热门名词之一，通过商业模式创新的成功案例源源不断地涌现。伴随市场竞争的激烈、金融资本业的创新和发展、科技日新月异，我们急需更有效率的应对变化和行之有力的迈向目标。通过设计制定战略下的商业模式能够助力企业前进，在竞争中获得业务的核心竞争力。
广东天天洗衣洗涤连锁有限公司从1991年一家新开业的洗衣店起家，经过20多年的发展，已成为一家大型连锁洗衣企业。而天天洗衣的发展壮大是主要依靠一次次商业模式创新的自我造血做到的，也使之成为探究其商业模式自我进化和创新的案例。
——编者语
本期导读：
天天洗衣商业模式的六次进化和创新
起步的传统洗衣店
洗衣店更像“收衣店”
洗衣店也是“便利店”
洗衣店还有点像“快递公司”
洗衣店还和“电子商务”沾边
万能的“洗衣店”
天天洗衣带给我们的启示
电子期刊
洗衣店的商业模式进化和创新
天天洗衣商业模式的六次进化和创新
起步的传统洗衣店
广东人卢志基，当过公务员，开过酒楼，做过批发商，甚至还当过出租车司机。上世纪90年代初一次偶然的机会，卢志基发现不少在广州工作的香港商人，经常大包小包的将名牌衣物带回香港洗涤，洗完之后，又大包小包地带回来。这让他萌生了开连锁洗衣店的想法。1991年，他开设了自己的第一家洗衣店，也是仿照比较普遍“传统洗衣店”的模式——前厅接衣服，后厅洗衣服。由于经验不足而时常洗坏客户衣物、利润较低和开店的前期投入大等原因，所以一直做不大，门店也没开几家。
洗衣店更像“收衣店”
由于扩展缓慢，卢志基便出国考察了美国、日本、欧洲等国家和地区的相关行业，最后借鉴了日本洗衣店连锁行业的模式。1993年，他投资一千多万，在广州郊区建立了一个占地2万多平方米的中央工厂，配备专业技术人员和多种洗涤剂。依靠“中央工厂+洗衣店”的模式运作，洗涤环节放到了客户看不见的中央工厂，终端店无须再配备近百万的洗衣设备和技术人员。成了一家家洗涤、养护衣物的收发站，规模迅速扩大到了几十家门店并且还建立了运送衣物的车队。
洗衣店也是“便利店”
1999年，广州开建地铁，卢志基决定入驻，拿到了在地铁沿线设立洗衣连锁店的独家授权，2000年还通过了ISO9000认证。为了提高洗衣质量和降低使用进口洗涤用品成本，卢志基投入上千万从意大利引入日化生产线，结合广东本地水质情况改良，自主研发出20多种洗涤剂，可以清洗衣物的各种污渍。但是，由于地铁刚开通时人流少于预期，顾客还没有形成消费****惯，加之广州夏日的几个月均为淡季（销售额不及旺季五分之一），天天洗衣连年亏损。经过一番调研，卢志基调整了业务战略，开始销售自营的洗涤用品，此后的自营洗涤用品收入稳定在总收入的30%左右。受此启发，卢志基陆续引入了地铁卡、手机充值卡、景点门票、飞机票订购、电影票、彩票等产品的销售，非主营业务利润占利润总额50%。
洗衣店也是“快递公司”
2004年，信息化系统上线，通过营业数据分析，居然发现非主营业务的增长可以带动洗衣的主营业务30%以上的增长。卢志基将天天洗衣未来战略定位为“连锁便民服务点”，实现了门店附近区域上门服务，拓展了长途汽车票销售、代缴费、生活必需品零售的业务。也开展了代收发