文档介绍：生产型企业绩效考核方案
、绩效管理制度
二、高层绩效考核表
三、中层绩效考核表
四、主管绩效考核表
五、基层绩效考核表
、绩效管理制度
第一章总则
一、为提高公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极 性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前 的实际情况，特制定本管理办法。
二、适用范围
本办法适用于公司全体员工。
三、考核目的
通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；
通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；
通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；
通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平 和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。
四、考核原则
以提高员工绩效为导向；
定性考核与定量考核相结合；
多角度考核；
公平、公正、公开原则。
五、考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
、月度绩效奖金的发放；
、年度绩效奖金的发放；
、薪酬等级的调整；
、岗位晋升及调整；
、员工培训安排；
、先进评比
具体实施方法参照《公司薪资管理制度》
第二章考核方法
一、考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的 1-0 日内完成上月的考核， 年度考核于次年元月 25 日前完成。
二、月度绩效考核
（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情 况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。
（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核 表格。
三、考核维度（即所占比例） 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。
（一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位 的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。
（二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任 职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。
不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示： 岗位层级业绩维度行为维度 基层 85%15% 中层 80%20% 高层及决策层 70%30%
四、考核主体
（一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比 90%，自
评得分占比 10%。
（二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。
五、绩效考核评分 考核表中的所有量化的考核指标均按照 100 分（满分为分）评分，对于不能 量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表 1：
表 1 评分等级定义和分数表 等级 ABCDEF
定义
卓越优秀良好一般合格差
实际表现显实际表现达实际表现基实际表现勉实际表现未
达到预期计 划/ 目标或 岗位职责 / 分工要求， 有重大失误
得分100〜9085807060分以下
六、年度考核
（一）年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用， 在年度考核时增加能力考核。
（ 二）能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的 能力。主要包括以下几类：
（三）部门负责人以上级别人员考核指标：
、人际交往能力
、影响力
、领导能力
、沟通能力
、判断和决策能力
、计划和执行能力
、知识学****能力
（四）一般人员能力考核指标：
、沟通理解能力
、计划和执行能力
、专业技能
、知识学****能力
七、考核指标的设立
（ 一） 考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间 共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；
（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。
（三）依不同层级、类型岗位而定，基层 3-7 个，中层干部 11 个，高层干部
11-14 个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或 岗位职责中的关键性工作做为考核指标；
（四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施；
（五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主 管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。
八、考核指标设立的要求 重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作 作为考核指标；
挑战性：考核标准的制定要接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分