文档介绍：大型建筑项目管理实践
上海浦东国际机场是一个超大型城市基础设施建设项目 ,一期工程于1995年6月正式开启 , 1 999年 9月 1 6日建成通航。浦东国际机场定在亚太地域国际枢纽机场 ,总体计划有四条长 40 0 0米、宽 60米主跑道 ;四座规模各约为 3 0万平方米单元式航站楼。第一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及对应配套设施 ,设计旅客处理能力为 2 0 0 0万人次 /年 ;货物处理能力 75万吨 /年。浦东国际机场建设指挥部作为机场建设项目业主 ,在工程建设过程中 ,深化改革 ,对在当今社会环境中大型工程项目管理方法 ,进行了有益探索、研究和实践。
一、工程建设社会化管理组织模式
项目标管理组织在建设这么宏大工程中起着决定性作用。根据传统工程建设管理组织方法 ,业主班子将是一个庞大而又复杂组织机构。在设计浦东国际机场项目管理组织时 ,机场项目业主以市场经济思维方法构思项目管理组织模式 ,形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织总体构想。这一构想就是要充足利用改革结果 ,利用市场经济运作机制 ,实施浦东国际机场工程建设社会化管理。
浦东国际机场投资是多元化 ,投资多元化肯定包含到工程项目标管理组织问题
。作为机场建设管理主体 ,机场项目业主当仁不让地对机场总体计划和设计实施强有力统一领导和管理。场内任何项目标计划设计均必需符合机场总体计划要求 ,决不许可各行其是。对于工程实施 ,则在制订统一规则和要求后 ,组建由相关单位组成对应建设分指挥部 ,和其签署委托协议 ,由其进行工程管理。除此之外 ,充足借用和发挥社会专业力量 ,将部分专业工程委托社会化专业部门或机构对其实施进行管理。这么 ,形成了机场项目业主和建设分指挥部、社会专业机构是以经济关系建立起来含有特色大型项目标工程管理组织结构模式 ,实现了工程项目标社会化管理。在工程具体事务管理中 ,机场项目业主又是按市场化经营方法进行运作 ,充足利用市场机制为机场建设管理提供服务 ,使机场建设得到有力社会支撑。如机场项目中一些设备采购、货物仓储、大宗材料运输、相关辅助服务等均按市场标准经过经济协议来实现。
社会化管理使业主工程事务管理工作量大大降低 ,业主班子人员规模能够降低至最低点 ,项目管理工作效率和效果提升 ,降低了建设成本。机场项目业主由此能够集中精力管理重大问题 ,在整个建设过程中定思绪、定标准、定制度 ,一手抓计划设计 ,一手抓工程招标和协议管理 ,这么在总体上就把握住了机场建设方向。各建设分指挥部、社会专业机构在统一规范和规则下 ,各司其职 ,负责对应专业工程具体实施工作。实施社会化管理 ,还可得到社会上最优异各方面专业人才为机场建设服务。
二、工程无标底招标采购方法及实践
浦东国际机场单体项目众多且复杂 ,一期工程建设总投资达 1 3 0多亿人民币 ,工程招标采购是面临一项很严厉和艰巨关键工作。经过对大量工程招标经验总结和思索 ,机场项目业主认识到只有从管理制度上、管理方法上采取方法 ,才能铲除腐败温床 ,根本消除工程招标中负面影响原因 ,真正地实施公开、公平、公正工程招标和采购。由此 ,浦东国际机场形成并确定了工程招标采购总体构思 ,其关键思想和总则是 :在工程招标采购中要"