文档介绍：建设具有持续竞争力的优秀公司
——公司经营与绩效
提纲
持续竞争优势是优秀企业的共同追求
公司战略选择与公司经营体系的重构
绩效管理,战略实施及运营的重要工具
现代绩效管理的实现条件
既强调结果又重视过程控制的绩效管理
作为绩效管理结果性评价的绩效评估
2
企业是生命体,能够长期存在的才是真正优秀的
成长阶段
老化阶段
孕育期
婴儿期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚化早期
官僚期
死亡
创业空想
企业婴儿夭折
创业者陷阱
或家族陷阱
未老先衰
分手
3
持续生命力有赖于持续创新所带来的持续增长
成长阶段
老化阶段
孕育期
婴儿期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
创业空想
企业婴儿夭折
创业者陷阱
或家族陷阱
未老先衰
分手
……
贵族期
官僚化早期
官僚期
死亡
5
有了外部行业的定位,我们还需结合企业内部资源的分析来帮助制定公司战略;7S框架能帮助企业更清楚地认识到自身的优势和不足
领导风格
Style
组织结构
Structure
员工
Staff
运营系统
Systems
核心技能
Skills
这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性,而不是每个员工的个人情况
领导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法
运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序,竞争优势最终必须落实到运营系统,体现在核心流程上
指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法,它构成了企业文化的核心
核心技能是企业作为一个竞争实体所拥有的独特能力,它区别于企业内单个个人的能力
公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动
组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系,它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任
公司战略
Strategy
价值观
Shared Values
发展前景
Vision
6
公司战略模式选择与管控组织
孤立型
技能分享型
业务系统共用型
公司内部关键
业务内在联系
程度
财务导向型
战略导向型
运作导向型
公司总部的角色
角色之定义
投资考察和买卖各种独立的业务
管理整套多元化业务;
分享经营技能和尽可
能利用业务之间的经
营共性
集中于几个相对类似的
市场,紧密的经营一体
化的业务
例子
长江实业
中信泰富
美国ITT
英国H an sen
加拿大鲍尔公司
三星
通用电气
正大集团
戴姆勒奔驰集团
克莱斯勒公司(美)
联合航空公司(美)
宝洁(美)
7
类型
目标
不区分业务领域的收益最大化
红利/ 资金回收
企业的高质量
典型集团总部功能
财务/ 司库
法律/ 预收
集团财务
参股管理
战略资源优化配置
协调的管理
界面管理
经营者队伍管理
财务
集团控制
战略计划
管理者资源发展
所有企业战略和操作
效果最大化
操作控制,功能和业
务领域优化。
市场份额增长
管理者队伍
财务/ 财会
中央采购
车间组织
销售/ 生产协调
集团市场营销
集团服务或选择
科研中心
集团销售
财务导向
总部各部门
业务部门
战略导向
操作导向
三种类型的管控模式
服务
8
根据集团战略对管控模式与组织框架的要求
公司总部
的角色
BU
财务导向型
战略导向型
运作导向型
BU
BU
BU
BU
BU
BU
BU
BU
公司总部职员/
20
300
900
战略计划
资本和财务
经营运作计划
业绩和人力资源
审查战略计划
审查和批准战略计划
直接从事领导战略计划
的开发
提供每项业务所需资金
审查和批准主要项目开
支,分配资金
指导每个主要资本项目
的准备工作,为项目安
排落实资金
审核整体的财务目标/结
果
确定财务目标,考核财
务和经营业绩
确定详尽的财务和经营
目标,考核整个业务的
业绩
为每项业务选出首席执
行长官(CEO)
选派总经理,指定“百名
优秀经理人才计划”追踪
和开发管理人才
选派总经理,直接参与
详细的考核和提拔“300
名优秀人才”计划
举例
9
根据不同管控模式的要求,集团总部、业务单元的职责划分必须明确
职能
总部
业务单元
说明
参与度高
参与度低
集团战略
经营单元战略
财务
人力资源
法律法规管理
技术决策
新产品/服务的开发
营销
销售
●集团战略为总部中心的工作重点
●总部指导和评估业务单元战略
●财务仍然是一个重要的核心