文档介绍：中国联通薪酬体系改革方案一、套改原则(一)实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一; (二)按照统一套改方法,套入新职位体系; (三) 公司合并期间任职岗位调整的员工, 本次套改暂不做职位等级晋升。二、职位体系职位体系是包括岗位序列、岗位等级、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为 22 个岗位等级、七个职位层级。职位体系详见《中国联通职位体系表》(附表一)。(一) 岗位序列岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求, 为员工职业发展提供多向通道。全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列, 其中: 销售与服务序列主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位; 市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位; 建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的岗位; 支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工等工作的岗位;管理序列包括集团、省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。员工根据任职岗位进入相应序列。(二)岗位等级岗位等级是岗位之间相对价值的体现, 全部岗位分为 22 个岗位等级。岗位等级的确定与岗位任职员工的资历与能力无关。(三)职位等级、职位层级职位等级是根据员工履行岗位职责的程度而赋予员工的职位级别。职位等级纵向分为七个职位层级,详见《中国联通职位体系表》(附表一)。(四)职衔职衔按照不同序列、不同职位层级分别规定。管理序列职衔详见《管理序列职衔规定》( 附表二), 非管理序列职衔详见《中国联通职位体系表》(附表一)。员工根据其所在序列与职位层级,获得相应职衔。三、套改方案(一)套改范围:集团公司本部、各省(自治区、直辖市)分公司、子公司和各直属单位的全体合同制员工。(二)套改步骤: 第一步:确定员工序列归属; 第二步:确定员工职位等级; 第三步:确定员工职衔称谓。(三)员工序列归属的确定方法根据员工新任职岗位,确定员工序列归属。(四)管理序列员工职位等级的确定方法 1、管理序列员工职位等级依据任职岗位, 按照《管理序列对应关系》(附表三)套改。 2 、各省公司可根据不同规模、与经营的关联程度、管理跨度等将管理序列员工分别套入对应关系中不同职位等级。(五)专业序列员工职位等级的确定方法 1 、原联通执行《关于完善中国联合通信有限公司薪酬制度的通知》(中国联通人字〔 2008 〕 33 号)的省公司,按照《原联通专业序列对应关系》(附表四) ,套改员工职位等级; 2、原联通尚未执行中国联通人字〔 2008 〕 33 号文件的省公司, 可先按规定套入原联通十级体系,再按照上述要求套改员工职位等级; 3、原网通北方十省分公司按照《原网通北方十省专业序列对应关系》(附表五) ,套改员工职位等级; 4、原网通南方已实施 22 级体系的省公司, 参照员工合并前职位等级, 套改员工新职位等级; 5 、集团公司本部、各子公司、直属单位、原网通南方其他省公司, 依据员工合并前职位等级相对关系, 统一明确与职位体系的对应关系后,套改员工职位等级。 6、根据《原联通专业序列对应关系》( 附表四)、《原网通北方十省专业序列对应关系》( 附表五), 原一职位等级对应新体系两个职位等级。各省公司应根据原各自公司内部员工全薪差异或薪档差异、员工岗位相对价值高低等,将专业序列员工分别均匀套入各职位等级。 7 、套改后,员工职位等级明显不合理的,可进行个别调整。(六)员工职衔的确定方法员工职衔依据所在序列和职位层级统一确定。四、工作要求(一) 各单位应按照上述套改方案, 制定实施细则, 进行认真模拟套改,确保平稳过渡。(二) 套改时, 各单位既要考虑历史和现实情况, 也要关注员工职位等级结构的合理性与今后员工职位动态管理的空间。(三)各单位职位套改工作应与薪酬套改同时进行,密切配合。集团公司将制定职位管理办法, 明确员工职位动态管理政策, 逐步优化职位等级结构。附表一中国联通职位体系表附表二管理序列职衔规定集团公司本部部门/ 中心总经理/ 副总经理纪检监察/ 党群主任/ 副主任集团工会常务副主席/ 副主席直属党委常务副书记/ 副书记部门内设机构经理/ 主任/ 副经理/ 副主任省公司本部公司管理层总经理/ 书记/ 副总经理部门/ 中心总经理/ 副总经理纪检/ 党群/ 工会主任/ 副主席/ 副主任市公司公司管理层总经理/ 副总经理部门/ 中心经理/ 副经理纪检/ 党群/ 工会主任/ 副主席/ 副主任营