文档介绍：公司绩效管理设计思路
人力资源屮心2013年12月
本报告共有4部分，您现在阅读的是:
=＞绩效管理概述
绩效考核体系
绩效管理实施
绩效结果运用
一、什么是绩效?
绩效就是我们想要的东西，也可以说是好的结果。对于公司来讲，绩效就是禾U润最大化,
当某些因素相对于其他因素而言,
对利润有明显、玄接的影响时，这些因素与绩效的意义等同起来了。
绩效的儿个层次:
二、什么是绩效管理?
绩效管理是指公司管理者通过建立合理的绩效衡量系统,将公司愿景和战略分解为易理解、可操 作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩效考核，以确保公司各部门和个人的工作活动 及业绩能够与公司的战略目标保持一致的一系列管理活动的总称。
三、XX基于战略的KPI设计工具
平衡计分卡简介
平衡计分卡（Balanced Score Card）是绩效管理屮的一种重要的方法和丁•具，它打破了传统的只 注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素）， 但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效
的。但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织 流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，企业应从四个角度审 视自身业绩：学****与成长、内部流程、顾客、财务。这四个不同的侧面，将企业的愿景和战略转化为 目标和评价指标，从而实现对企绩效指标效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。
平衡计分卡适用于对部门的团队绩效考核。
顾客角度
如何使得外部客户满
意？
财务角度
以什么样的形彖展现给 投资者？
愿景与战略
内部流程角度
二＞ 如何使得流程运行更
有效率、质量更高？
学****与成长角度
如何使得组织成长、员 工能力提升？
四、KPI相关概念
KPA (Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集屮力量改进和解 决问题的过程。可理解为“哪些过程的或环节做好了，或者是哪些过程和环节必须做好日标才能实现”， 偏重从过程出发。
从人力资源管理角度KPA又可意为(Key Performance Action)关键绩效行动，简单叫做关键行 为指标，当一件任务暂时没有找到可衡星的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个 分解动作进行要求，形成目标达到考量的结果。
KRA (Key Result Areas) ®为关键结果领域，它是为实现企业一整体目标、不可或缺的、必须取得 满意结果的领域，是企业关键成功要索的聚集地。可理解为“哪些事做好了，或者是要做到什么才能 实现某个目标”，偏重于从结果出发。
KPI (Key Performance Indicators)意为关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种日标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作H标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门 主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可 行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
KRA和KPI部是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，每个KRA可涵盖几个KPI。从 绩效量化管理发展的阶段来看，KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要 达成的结构性日标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四者是绩效量化管理不断升级的关键词。
五、XX公司战略可视化工具——绘制战略地图简介
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一 是颗粒层，每一个层曲下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态 的，可以结合战略规划过程来绘制。
理解平衡计分卡时，四个维度有四个典型问题，这四个问题实际上也是构成战略地图的标准指引。
财务指标
企业的战略是否创造出投资者所期望的价值?
投资者所期望的最大冋报是什么？
发
展
战
略
我们的客户是否认同并嘉许我们创造的价值?
顾客的价值主张是什么？
市场客户
战
略
地
图
我们的流程在效率、质量、成木方血是否具有足够的竞争力?
如何改善内部运作以增加我们的持续竞争能力？
我们的员工是否具备足够的能力？
如何形成支持战略的核心能力？
战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资木、（学****与成 长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流稈），进而