文档介绍：ERP项目实施总结
一、需求调研：
调研工作不够细致，对一些特殊业务了解程度不够深入，造成以下多个情况：A：在实施过程中拖延工期；B：根据原定方法设置后，业务无法流转，造成数据基础数据录入后返工；C：需要二次开发才能实现功效，无法变通，造成加重实施工作难度，甚至会延误工期；这些情况发生全部会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引发双方矛盾，不利于项目标顺利实施。
在调研过程中一定要做到全方面细致，尤其是对用户比较特殊业务，应具体了解业务操作步骤，并搜集相关资料，调研结束当日就应依据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结汇报；调研工作不到位会直接影响到协议签署，双方责任明确、和软件功效界定。
必需有明确需求，通常我们用户是在我们业务人员极力推进下上ERP，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户全部需求，所以实施人员必需了解用户关键需求，如：是资金积压太多、还是市场估计不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面结束项目。
搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这么需求：能不能自动测量储油大罐中油容量，实际上这是自动控制方面问题，肯定不能放到ERP中。
由用户在消化软件基础上设计自己业务步骤，实施顾问给出改善意见。因为用户对自己业务是最熟悉，实施起来也比较方便。
项目调研即使关键，但因为在调研时，初访者对ERP认识是很有限，也不懂软件功效，常常会出现问非所答，所以调研汇报水分是很高，只能作为实施过程参考，并不能按调研汇报去实施，不然实施过程必会出现过多反复。调研汇报水分高另一个致命原因是被访者报喜不报忧。
二、系统初始化：
正式初始数据之前，发觉基础数据准备不够充足，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发觉自己账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些全部可能拖延实施进度。
在初始数据过程中，对用户多种数据和业务，要做出正确分析和判定，尽可能发挥软件优势，避免返工。
不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，不然可能会加重实施人员工作负担，造成数据不正确性隐患，而且有时部分不正确在当初可能不被发觉，从而对以后维护工作带来难度。假如确实需要经过sql或小工具导入，一定要反复做测试。
千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮帽子会使用户只知其然而不知其所以然。
部分操作人员重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量反复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要常常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据正确性，发觉错误立即纠正。
在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功效权限不要给予无关人员。
项目组织：
ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室工作，而且用户项目责任人最少应是副总或相当于此等级人员，假如项目责任人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，相互踢皮球。
企业认为上ERP完全由软件企业一手负担，她们只是配合角色，这是不正确用户高层领导必需重视，领导重视并不是停留在口头上，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是