文档介绍：同谀拉姆·查兰《领导梯队》
首席执行官
管仝集团
阶段
集团
阶段5
管理业部
阶段4
美山部总经理
部门总监
管逞经理人员
阶段
阶段3
理人
阶段
领导梯队模型
职业意识
个人贡献者
(管理自我
专业技能
高绩效表现
2领导技能二作计划知人善仁分配任务激励员二练导绩效后
管他人)剧首退分时上
工作理念视曾理二作而不是凡事亲力亲为通过人完成任务
选技人才王任一线经珪/內一线分配曾工作/评生一线经的进步
部门总监领导技能款辆号一经用部了,全局性考思可题有效势作
(管理经理人员)时间管理三要方左管理工作上
工作理念管理二
献重/重视其仇部门的价值私公司的鍪体
(管理职制门)[时间管理时同学****本专业》外的知只
工作理念大局意识,长远思者开活初骂·重视未知領域
领导梯队模型
事业部总经理领导技能定业务成路管理不同职能集与各方面的人夫司工作说地到
益点、顺从沟涯思长远目标与近期目的德/对支持性部门的欣赏和支持
(管理事业部)
时间管理花豆多地时间分听、思考和沟通
工作理念从盈的鱼老问题/从长远的角度老可题
集团高管
领导技能结用实们高的计枪示语这句务的投资组台
管理业务群组
时间管理大量的时间初事业部班子人员沟通
工作理念开放和善二学****的思维俟注也人的成功厦视选育事业班子成员
首牌执行官领导技能于使期与长期利溢,可持装发属没走公司发展方向/公司的软实
激发会体员工的落能演黑执行到竺漕坦全家忙景下的公司
(管理观集团)
时间管理能忙二外部立酬忽珞內部管珪在公司软实力建设方面投入打间
工作理念正心组致地推动公司序渐进比变羊与转型在长期与短期之可寻找平衡点·并有效
执/持与董事会切沟選与协作听个人利益方的意见
THE LEADERSHIP PIPELINE
第部分
【领导梯队模型的内容】
从管理自我到管理他人14从管理职能部门到事总经理
从管理包人到管运经运人员25从事业部总经理到集巨言管
从管理经理入灵到管运职就部:36从集团高管到百席执行
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领导梯队模型总览
集中在经营理念
高管必须增长
洞察机遇
珑咯规划
权衡取舍
平衡利益关系
兼顾个人与团队
接触专业外的内容
主要区别体现在·提高陵能力·培养领号人才
知人若任纯粹管理工作·制定战略
评估业务
·时可管
分配任务
培关下属A
·工作理念
从集团高管到
二作·会夺资源
首席执行官
教练辅号
评下属
适当叹
绩双评
教练辅号
从管理职能门理到集团高管
从首理经理人员到业部总经理
从管理他人到
到管理职能部门
从筐理自我到
管理经理人员
管理他人
自我
初任经理的三项重要工作
个人贡献者
线经理
√技术或业务能力
工作浸获取资源
团队协作能力
人员远拔与教练辅导
技能为了个利益和个人成果建立人际关系·权与奖震
合理运用公司的工具、流程和规贝
绩效监督与评怙
为部门发展建立上下左在的良好关系
年度实际汁划-间安、项目进度
时间√遵守考勤按时上下班
与下星沟通的时间自己下属需要的时间
管理√按时完成任务通常就是短期的时间安排·为部和动队工作设定时间方直的伉先
与其门、客户和应弯沟通的时间
过人完成任务
工作
ˇ通过个人能力完成任务
下属员工的成功
√高质量技术或专业化工作
管理性工作和修养
理念
遭循公司的
像一位真正的管坦者
正直
自我
转型的三个方面
界定和布置工作
包括与上司、工沟迳·需要他们数什么·以及工作计划、组织构架、人选或
和工作授权
提高下属的胜任能力
通过临督丶指导丶反馁丶荻取资源丶解決闩题和交流沟通·提高下属的胜仨能力
从而高效开展工作
建立人际关系
延立与下属、上可和柜部门(甚至包含供应商和客户)坦率交流与相互信任和合
作关系
自我
疏通梯队战术1:准备
让初任经理清楚地知道他们的岗位要求、
人材人财
包括领导技能、时间管理和工作理念
并为他们实现转型提供必要的培训
值
人裁人才
人才”和“人裁”是坚决要剔除的
人材”可以通过相应的培训提升
自我
疏通梯柳队战术2:监督
确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难,困难是什么?
观察
抽样
差距
调查
分析
芳听或与初任经理沟通
通过360平信·了解大
初任经理对三项重要
来检查是否具相尖授能
家对视任经理的看法
能力釣看沄·并逛行分斫
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