文档介绍：企业的绩效考核：企业实施绩效管理的难点与解决办法
首先，我们来对案例涉及的企业背景做一简单介绍。该企业是一家屮型企业，下设人事部、财 务部、投资部、工程部、销信部、预算管理部等六大部门，H前员工60多人。该企业通常在年终对员工 进行民主测评，测评结果和员T奖金挂钩。由于测评工具比较简单，实际上并未起到区别优劣的作用，年 终奖分配时只能由管理层在企业内部进行“平衡"，企业中的平均主义气氛十分浓厚。
该金业高层充分认识到以往的管理模式已经严重制约了企业的发展，遂决定配合公司的战略转型，开 始在企业屮推行全新的管理模式，其屮很关键的一项就是绩效管理。然而，随着新的管理模式在企业屮的 推广，该企业的高层和人力资源管理人士发现围绕绩效管理出现了以下棘手难题：
一、 难以设定规范的考核项目
以该企业的部门绩效管理而言，考核项日虽然包括考核目标、衡量标准、权重等重要内容，但实际应 用效果往往并不理想。就考核目标而言，出现的问题主要表现在考核目标内容单一、只是和该部门的眼前 工作任务有关，忽视了确定部门目标的其他重要来源，没有进行全方位地有效沟通，企业目标体系缺乏整 体性。在确定考核衡最标准时，无法体现出SMATT的原则。在确定各考核H标的重要性时，未能通过内 部沟通来设定部门的各项目标的权重，部门日标的权重设定随意性很强。
二、 绩效考核环节差强人意
绩效管理的关键环节就是要通过考核区分优劣，但是该企业实际操作的结果并非如此。在考核屮，有 的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现“互相拔高”、“你好 我也好”的情形，真正认真对待考核的员T反而评价结果较并。
三、 绩效管理体系很难发挥整体效果
从该企业的绩效管理体系运行情况来看，出现了比较典型的“四大脱节"，即部门考核和员T考核脱节, 员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生育接煤响；目 标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价; 季度或年度考核与口常考评脱节，在考核时没有或者很少借助口常的工作计划和汇报记录，认为增加了考 核谋差；绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能对员T未来工作行为和业绩产生导向作用。
从笔者为备类企业服务的经历来看，这类问题其实并非绝症，企业可以考虑依次从以下几点入手：
一、完善企业的绩效管理体系
和业界人士所熟悉的绩效考核不同，绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改
进等环节的闭坏系统。一个完善的绩效管理体系必须以前述四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务
流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织 结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值的这样一个独特的业务流程， 确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提 高Z间的动态结合。这是衡景绩效管理体系优劣的关键所在。
二、建立真正有效的目标管理体系
li标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理屮产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系 的不完善。在这方面，企业需要注意的关键是尽快建立起一个规范的目标管理流稈。这一流稈通常要明确 企业的不同