文档介绍：中远集团关键流程优化建议
目录
中远房地产流程体系诊断
T流程优化的原则和目标
关键流程优化方案
中远房地产业务模式的演变决定了运营系统的现状
业务模式
开发业务采用项目驱动模式
前扩展十分迅速
·暂时牺牲利益
围绕开发业务逐步形成多种
保证品质
业务的子公司组合
努力建立品牌
开发相关多业务试探
运营系统现状
≯运营系统多变、缺乏稳定性
高层运作理念领先
冫开发运营系统相对不能适应业务快速发展
非开发业务管理管理缺乏针对性、方向性
业务发展快、组织划分专业化导向不足且多变从而中远房地产的
运营系统已经不能适应未来业务高速发展的需求
目标体系
目标体系不明,预算制定及控制责任集中于领
计划预算
司整体预算
导团队,没有落实于职能部门,事后弥补多
项目预算
事前规划
业务流程
·部门划分专业导向不清,没有关键节点控制,职
责不清而形成层层上报机制,造成流程复杂化
中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监
理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管
页目运作流程
各子公司运
购并交易流程
中远房地产没有建立有效的成本控制体系
管理管理
对下属子公司的经营管理上“行政管理”为主
融资渠道不稳定造成资金成本高,另外专业职能
开发主业
资产运营
经验不足也是主要原因
支持体系
业务高速发展,没有固化流程可以使项目知识技
资源配置
管理制度]
能、经验教训得到积累
过去快速发展的业务对预算制定的准确执行要求不高,目前的公司
计划预算更多依赖公司核心层责任心控制,未形成公司保障体系
公司整体预算
公司业务战略目标不清晰,导致预算制定缺乏指引
预算管理不严格,更多依
使预算难以在公司整体规划下进行
靠核心领导人员的个人责
各个部门在缺乏公司要求和预算标准的情况下制定预
任心控制为主,未在公司
形成体系
算,预算的合理性难以保证
创业期的典型特点
公司层面与各个部门就预算沟通不够,而是由高层自
行修改
·预算没有滚动调整,执行不严格
公司业务发展模式导致运
营系统重点在于追求效率、
品质而一定程度牺牲收益
为特点
抢时间、建品牌;
项目预算
项目预算一次性制定,缺乏动态调整
本次流程重组工作中将优化《经营计划与预算调整流程》
《项目投资收益预算流程》
公司上下已经充分意识到在开发业务流程中各个环节中存在着
定不足
司的市场调查一般是在立项之后才进行,但只是针对一个项目,缺少连续的积累
远嘉参与项目开发的全过程是正确的,但是远嘉与市场开发部的关系定位不清以及远嘉公司市场
运作能力
是是含
量:项目的规划设计职能在总工部,但是该部门缺乏专业的技术人
对规划设计当中可能出现的问题和成本在事先没有监控机
总工办不参与产品开发,使得工程人员与市场有脱节,另外总工办的人员对市场的把握能力尚有
设计
国内外设计的接口不好
前期设计时间延误的原因还在于前期策划中营销策划、开发及设计分别为远嘉、市场开发部及总
工办负责,三条线衔接不畅
目经验无法积累传递
工
市场的需求不能很快反应到工程部门
工程质量的控制主要由监理公司负责,但监理公司是抽查,对质量控制不够严格,我们应更多
的参与质量工作,但全面抽查需要考虑成本
在项目部与远嘉交工
我们遇到很多服务不到位的情况
层高的问题主要是销
混淆了—净高与层高的概念,层高当然比净高要高;但在同
属于工程质量控制不严的结果
在充分考虑原有问题的基础上,结合公司未来战略和核心流程,咨询工作小组提出了新的
组织结构调整建议,并经董事会批准实施
从项目流程各环节看最终市场表现能力不均衡,并且本部自身能力
有很大欠缺
评价图
中远房地产运作能力
□外包公司的运作能力
目标水平
市场平均水平
最终市场表现
投资
研究
央策
管理
中远房地产项
有较领先的、·施工建造公司·销售公司
已经意识到
目研究过于依
核心的\意识借助国\能力在市场上
有一定的物业的重要
赖外包环节
投资决策能〉外设计理念,)差异不大,中)力,但中远
自身缺乏判断
力较强
但对外包管/远房地产自身
地产自身缺/较大但物业
理能力不足/管理能力应有乏控制管理能
好效益
力
房地产开发属于资源整合整合性行业,各环节都存在利用外包公司的可能,公司整体市场表现
是公司自身能力与外包公司能力的组合,要求房地产开发公司有较强的外包质量控制管理能力
在投资决策阶段,公司职能部门缺乏判断能力而对决策作出支持
公司主要依赖外包公司和核心团队而作出决策控制力度不足
资决策