文档介绍：1 从常德、宁波两家卷烟厂企业文化实施的过程、方法及效果的差异所引发的思考 7月3 日至 10 日,我厂一行四人赴常德、宁波两厂考察企业文化建设情况,深入座谈,实地考察后,深受启发,其中令人感触最深的就是两厂在企业文化实施过程中,因实施过程、方法的不同,导致了不同的效果,这对我厂今后如何开展企业文化建设工作具有很强的借鉴作用。常德卷烟厂, 1951 年建厂, 03年, 常烟完成卷烟销量 85 万箱, 实现经营总收入 95 亿元、税利 53 亿元、利润 10 亿元。 2004 年, 常烟通过规模扩张年产量将达 万箱以上,在下一个5 年又确定了“ 2231 ”新的奋斗目标(即“十一五”期间实现年产卷烟 200 万箱以上、品牌年度收入 200 亿元以上、企业年度利润 30亿元以上、力争跻身世界烟草前 10强)。常德卷烟厂在 2000 年以前, 并没有自觉地开展企业文化建设工作,但也有自己的企业精神、标识等企业文化表层的东西。但从 2000 年开始, 曾献兵厂长上任后,全面启动企业文化建设工程后,常烟的企业文化建设开始步入了自觉时代。由政工处提出建议后,经厂长办公会通过,正式启动企业文化建设工程。他们首先成立了企业文化建设办公室, 专门抽调三名写作能力较强,对企业情况比较熟悉的管理人员, 开展前期工作。经过他们反复的考察、调研后,确定了 2至3家咨询公司,最后通过招标确定了一家。咨询公司正式进入企业, 2 开展前期工作, 他们对企业自上而下进行了调研, 召开了从高层、中层到普通员工的各类座谈会,对企业原有文化理念、价值观等内容进行了梳理、总结、提炼,对应该保存的优秀传统及需要舍弃的不良观念和习惯都进行了系统的总结,同时,他们还对供应商、销售公司、零售户等其它关联企业和个人进行了广泛的调研, 最后在对常烟的企业文化现状全面了解后,写出了调研报告,提请厂长办公会通过。厂领导面对咨询公司对企业文化现状提出的问题,深入进行讨论,经修改后,确定是否通过。然后,由咨询公司结合企业特点,按照企业文化建设的规律,对企业文化进行系统的策划和设计,并最终拿出实施方案,经企业文化办公室进行修改完善后,由厂领导班子最终确定。方案经修改确定后,就进入了企业文化的实施阶段,在导入的过程中,要对现行制度等一切与新型企业文化有冲突的地方进行修改融合,逐步完成后, 实现企业文化的固化,最后完善后,在全体员工中推行。 04 年, 常德卷烟厂的企业文化建设正式进入全员贯彻推行阶段。他们采取知识竞赛、随机考核等手段,使企业文化理念全面渗透到员工的日常生活和工作当中。从开始到新型文化的成熟,大约需要 3 到8 年的时间。实施三年来取得的效果: 1 、对企业发展战略的制定,高层的决策产生了影响。该厂的企业文化纲要被定名为“芙蓉之道”, 其中提出企业的战略目标是 3 “成熟企业、行业先锋”; 战略思考是“专业化、品牌化、国际化”; 核心价值观是“ BEST 理念: 做好每件事, 成就每个人”。这些文化理念已经深深渗透到企业高层领导的思维和意识当中,在许多会议及公开的场合,他们会不经意间说出这些理念,企业文化已经成为企业经营的哲学,成为企业未来发展的一个航标。在今年召开的党代会报告中,通篇都渗透着企业文化的理念,他们认为, 在这样一个重要会议上,在这样一个报告中,充分体现新型企业文化,更加权威