文档介绍：联想VS宏基再造与再再造
在整个华人的IT世界里,联想和宏是两面旗帜。在成为旗帜之后,两家公司都需要面对同样的问题,那就是如何寻找下一代的旗手人选,也就是所谓接班人问题,这不仅是人事上的权力交割,从某种意义上说也是企业战略转变的契机,换帅如换刀。尤其是在公司治理普遍弱于人格领导的华人公司世界里,这个问题解决的好坏与否,甚至关系到企业的兴衰成败,联想与宏概莫能外。
打江山的第一代领导人都可以称得上是功德圆满。
到达一个顶峰之后,联想和宏都需要再上一个台阶,也需要变得更年轻,更有活力,更国际化。这显然是一个自我扬弃的过程,50多岁的柳传志和施振荣可能都明白这样的道理,这些moreandmore的问题需要新人来解决,于是确定接班人也就成为解决企业下一步战略规划的最佳时机。这其实是一个相当复杂的问题,有人事,有业务,有战略,并非每个人都能解决完满。
以华人的智慧解决华人的问题,柳传志做到了垂拱而治,但是施振荣却一波三折。这个曾经创造出台湾资讯业25%产值的宏,在进入所谓的“后施振荣”时代后就一直风波不断。
很难讲这里面有多少人事的原因。在汉语的语汇中,人事含义相当复杂,以至于无法找出一个与其意义完全相称的英语单词。而在经过了三次再造后,施振荣这样说:“我总是相信,一个经营者应该尽力而为,也要安排接班、圆满功成身退,我也相信人与人相处应该互信,社会应该少一点对立、多一点宽容。”
比宏晚一些面对这些问题的联想也比宏解决的好,不过或许是因为联想的历史毕竟要短于宏,所以宏的问题也许联想或是其他华人企业都要面对。
分家
2000年5月,联想分家,成立联想电脑和神州数码,杨元庆和郭为两位少帅走马上任,柳传志则以董事局主席的大家长身份坐镇幕后。外界对此评价颇高,认为柳传志以分家的形式拆分联想不仅重新厘清了联想未来的走势,而且也避免了兄弟争宠而带来的内耗和不安。杨元庆挂帅的子公司以原“联想电脑公司”为主体,主要负责网络接入端产品和信息产品,以及网络信息和内容服务。
郭为领军的子公司以原“联想科技发展公司”为主,成立“联想神州数码有限公司”,主要负责以电子商务为中心的网络产品,以及为客户提供全面的系统集成方案。
几乎是出于同样的考虑,1998年宏也完成了自己的重组,分成5个次集团(宏电、宏科、明电、宏国际和半导体),施振荣表示,这样做的目的就是为了接班。两家公司重组后的结果虽然数量有别,但从本质上说,宏和联想的架构是相当神似的。比如联想电脑与宏电脑集团(宏电集团)都是从事原来的硬件主业。而宏科集团和神州数码则专攻渠道。
虽然2000年联想大手笔投资的FM365没有独立出来,而是隶属于联想电脑,但是FM365曾被认为是联想在互联网时代的转型产物,其战略地位可比肩于宏网。
但这样的分家仍然是表面化的,或者说只是第一步。整个宏集团的组织架构仍然令人眼花缭乱,五大次集团各自衍生出许多子公司和转投资公司,据说连施振荣本人都不清楚宏集团下到底有多少子公司。而更麻烦的是,由一只“母鸡”孵化出的“小鸡”和“小小鸡”不可避免地出现业务重叠,内耗导致伤亡惨重,早夭者比比皆是。
同样的问题也出现在联想,多年来联想的业务部门也一直有交叉的情况,尽管在决定分家时,柳传志也在郭杨的未来业务界定和动了不少的心思,但多年来的积习并非短时间内可以解决。虽然媒体一直盼望的郭杨之争并未表面化,但是这样的隐患恐怕还将在一定时间内存在。
宏隐患在2000年年底爆发,在经过3月的峰值后,宏股票一路走低,到了12月底,宏该财年的亏损达到了1360万美元,股票的跌幅达到87%,而同期台湾主要股票的综合指数只降低了43%。
其中宏电集团的问题最为突出。实际上,宏电在税后赢利上创下了成立24年来的最高峰,但是宏电的本业并不赚钱,而是依靠转投资赢利。在80多亿新台币的利润中,只有13亿来自本业,台湾分析师的意见是,“对于一个生产型企业来说,业外收入不可能成为企业成长的动力,何况业外收入本身还有许多泡沫呢?”
施振荣总结原因,拆分后结构不对、资源分配不等。比如宏电,自有品牌和代工不应该在一起,而宏科的资源太少、舞台太小,网络事业又遭逢不景气,所以整个布局就发生问题。
一位宏电的内部人士称,营收缩水,主要是代工部分的问题。很明显,在只有品牌上宏电要投入大量的资源作产品开发,营销以及售后服务。另一方面,宏电还要顾及代工,自然无法集中火力,甚至还会出现内部消耗。
同时宏是一个庞杂的企业系,出于整个集团策略的考虑,甚至还会出现赔钱的订单,而各个企业觉得反正都在宏这个大旗下经营,所以关系企业之间的责任一直是一个说不清楚的问题。
2001年7月9日,施振荣再次出山重整宏,将制造业务独立成为纬创资通,由林宪铭领军。8月21日,宏又宣布与旗下的宏科技