文档介绍：戴尔文 ??????????犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔
?1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是 在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所 以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔 在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责， 如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优 秀的人才。
?戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：
“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔 杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习 的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者， 是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的 销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、 小公司或一般消费者。
?这一切都源自于“消除中间人”的基本设想
? 2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间 的重要性。戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点， 这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。 戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第 87页，一 跃成为封面故事的主角。
? 3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有 助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
?4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题， 然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他 们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见， 而且要仔细听。
? 5、和竞争对手比较起来， 5%的获利其实偏低。但他们 的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴 尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
? 6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重 新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是 “成 长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性， 成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪 一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略
要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详 细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方 面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重 视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行 所有事情的核心。
? 7、能从错误中重振旗鼓， 最重要的工具之一就是沟通
? &事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成 功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系， 比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身 全球获利最高的公司之列。
? 9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业 结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式， 判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定 可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不 佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定 无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
???如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分 成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这 个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围， 而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一
个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进， 各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能 分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非 个人的权力扩张。
? 10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的 功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功 能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分 散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持 功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创 立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职 务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员 分担责任。
????常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不 通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴 尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人 员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表 现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式 的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的 态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创 意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有 能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
? 11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电 脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的