文档介绍：海王品牌战略诊断
2003年4月15日,海王生物2002年度的年报出台了,数据显示在2002年度里,海王生物的主营业务收入约8。3亿,实现利润为4222万,每股收益为0。13元,收益率为2。5%,广告投入约1。33亿。比较2001年,主营业务收入约7。65亿,实现利润为6965万,每股收益为0。31元,收益率为4。21%,广告费投入1·87亿元。 2003年第一季度主要财务指标显示,每股收益为-,净资产收益率-%,竟然是亏损?
2002年报还显示了其主要产品的销售业绩,如银得菲约1。18亿,金樽为9304万,银杏叶片为8832万。数字说明什么呢?就银得菲而言,其在感冒药市场的份额不超过3%,排名也在10名之外,更不能与“康泰克”相提并论,中美史克在2001年的销售额是11亿左右;就银杏叶片而言,属心脑血管中成药中的银杏制剂产品,其与同类产品(天保宁、舒血宁)比较,后两者在2001年的销售额是6个亿。如果仅从其广告投放的产品而言,2002年度投入1元广告仅产出2。25元销售,即投入了1。32亿广告费,产出了约3个亿的销售额,就是说,若非海王其他产品的销售利润,就上述三大产品而言,绝对是个亏损。
单纯从数字上看,海王近两年的品牌工程是不利的,被不少营销咨询人士称为“没有销量的品牌工程”。但让人百思不解的是,作为一个重金在握的上市公司,为什么在导入了品牌战略后,在当今中国这个市场尚不细分、竞争还不白热、消费者远未成熟的营销环境下,在一个堪称完美的媒介计划下,短短2年间在全国范围里投下巨额广告,一个耳熟能详的品牌,却未能一炮走红呢?而作为海王的同行,少了些唯美的创意表现,甚至于恶俗,媒介计划也是拾遗补缺般,同样的广告轰炸,哈药成功了,脑白金成功了,脑白金甚至在2003新春的一周内创造了7个亿的销售奇迹,为什么惟独海王是如此命运呢?
我们认为,海王做品牌是正确的,品牌不能成为海王问题的替罪羊,这一切的根本不在品牌战略本身,而在于是否能正确认识与合理运用品牌战略。海王问题的根源在于没有站在战略的高度理解品牌的规划与实施。
什么是品牌战略规划?
可以说,当今中国企业普遍缺乏以品牌识别为中心的品牌战略规划,缺少品牌建设的一致性方向,传播与推广往往为“信天游”,以至于品牌资产始终难以积累。在这种情况下,国内不少知名企业居安思危,从早期的深圳润讯、三九与海尔、科龙,再到近期的中粮、普天,纷纷引入外脑,导入了品牌战略规划,意图打造强势品牌。
但品牌战略规划究竟是何物?它的具体内容?步骤与层次?作用目的?该如何导入?针对这些问题,即使在咨询业内也是语焉不详,甚至是鱼龙混杂的。有的将“品牌模式”等同于“品牌战略”,甚至于将“品牌定位”等同于“品牌战略”。
其实呢,品牌战略就是建立以塑造强势品牌为核心的企业战略,高屋建瓴地将品牌建设提升到企业经营战略的高度,其核心在于寻找与企业匹配的并有可靠支撑的品牌识别,为品牌建设设立目标、方向、原则与指导策略,为日后的具体品牌建设战术与行为制定《宪法》。它解决的是品牌的根本问题,包括品牌的属性、结构、范围、内涵与愿景等。
品牌战略规划大致包括品牌化决策、设立品牌愿景、选择品牌模式、品牌识别与延伸规划、管理规划、与CS、CIS等战略之间的整合、战略导入等方面。它是纲领性的、指导性的、竞争性的,而不是具体的