文档介绍：1
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传化华洋组织设计方案
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华洋整体的组织结构
事业部内部组织结构
对未来控股公司的组织建议
部门职责和岗位设置
健全组织运行机制
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组织设计考虑的因素
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战略要求
事业部和总部的功能划分
管理幅度和管理层次
标杆借鉴
汽巴精化集团
朗盛中国
扬子石化——巴斯夫有限责任公司
德美化工
杜邦控股
瑞泰化工
落实远景目标和战略举措对组织核心能力的要求
战略目标实现对组织关键要素的要求
事业部和总部的定位要求他们各自具备什么样的功能
业务价值链的哪些环节可以放在总部，哪些放在事业部
考虑到总经理管理幅度的合理性以及组织的健康运行和管理队伍的可持续性，建立层次化的管理梯队
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首先，华洋的组织设置考虑了如何更好的落实战略的要求
组织核心能力
自我发展
兼并收购
远景
“在造纸和塑料化学品两大领域，成为为客户提供产品和服务专业解决方案的专家”
组织应具备的关键成功要素
基于业务战略的组织体系，支持业务单元面向市场机会，快速反应和决策
各部门密切配合实现快速提供并向客户传递组合价值
建设高效的营销体系
职能支持和服务部门更加专业化
有战略眼光和全局观的高层管理团队，提高整体的战略执行能力
对外投资发展提供组织保障
快速响应市场的能力
营销管理能力
投资运作能力
资源整合和管控能力
战略梳理明确的内容
实现手段
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其次，华洋组织运行的实践证明，事业部的架构是适合业务发展需要的，但是要求事业部和总部的职责划分和定位更加明确
从对业务具体的操作管理中解放出来，负责解决统一性和业务协同性问题，以实现公司整体价值的提升；
考虑公司对外拓展的战略举措，寻找新的业务增长点。
两类业务分开独立运作，有更明确的业绩责任；
具有更大的经营自主权，面对市场竞争具有了更快的决策和反应速度；
面向客户提供更好的产品和服务；
对市场拓展承担责任。
公司总部
事业部
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根据战略要求，事业部定位应该是受公司控制的利润中心，同时又是产品责任单位和市场责任单位
利润责任
各事业部是独立的利润中心，事业部必须在预算范围内，增加收入，有效控制成本和相关费用，确保利润最大化。
市场责任
各事业部必须像一个企业一样，依靠自己的经营业务与管理能力赢得客户，提升业务的市场竞争力；
扩大市场范围和客户数量，并且不断深化与客户的关系，建立长期获利的基础。
产品责任
各事业部对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职责：
根据对市场信息的研究，针对性的开发新产品，确保新产品研制成功并投入生产，确保新产品销售目标实现。
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华洋总部的定位应该成为“资源整合平台，职能服务和协调监控中心”。据此，决定在华洋总部层面需要具备的职能设置
协调监控
职能服务
资源整合
为事业部提供以下管理方面的职能支持：
财务
人力资源
运营管理
财务
行政总务
人力资源
审计
提供高层决策所需的信息支持，协助高层对事业部运作过程中的经营和财务风险进行控制
安全环保
设备动力
两大业务发展需要的共性资源支持和服务，可以用费用分摊的方式由华洋总部提供
质保
行政
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我们根据各业务环节对战略目标实现的重要性、差异性和复杂程度等方面判断，对将相关的业务和支持职能在事业部和总部层面进行划分
由于两大事业部具有完全不同的市场、技术特点、生产要求和客户群体，因此两类业务的价值链覆盖至少要涵盖除采购、基础研发和售后服务之外的所有环节。
市场研究
采 购
基础研发
技术
生产
销售、技术服务
需要面对的客户类型发生变化，需要更加准确的定位；
不同市场和特定客户的需求特点需要更细致的研究
采购在总部层面对供应商谈判有较大的优势；
一些基础原料统一采购可以实现规模经济
自主创新对目标的实现具有重要的意义，但是从一定时期内判断，公司与市场相关的技术仍以仿制为主
在解决方案提供商的定位下，技术更新换代的要求更高；
出现较多的定制技术项目；
需要更快的反应速度
生产设备专用，造纸化学品和塑料化学品的生产设备要求具有差异性
面对不同的客户采取的客户策略具