文档介绍：大富豪啤酒品牌战略规划
一、90年代跨国啤酒公司在中国
二、华润啤酒在中国市场的品牌战略
三、大富豪啤酒品牌战略规划
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富豪啤酒品牌战略规划教材专业版
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一、90年代跨国啤酒公司在中国
时间
中心城市
生产能力
投资
销售
安海斯布希
1995
武汉
实现翻番，高中低档全面生产
下降20个百分点
喜力
90年代中期
上海
组建新的管理团队自制品牌
%股份
严重亏损
嘉士伯
1992
广东
年产7万吨
5300万美元控股99%
亏损
英特布鲁
1997
南京
与珠啤成功合作
投资两家合资企业分别占股60%、80%
占据当地市场份额
生力
1991
广州
未得到充分利用
3亿3千万美元
1999年实现盈利
麒麟
1996
珠海、广东
得到充分利用
40%股权
盈利企业
狮王
1995
无锡
开工不足
4300万美元
控股90%
严重亏损被华润收购
富仕达
1998
上海
利用率不足40%
出售另外两家
亏损被三得利收购
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20世纪80年代以来至90年代中期，中国的啤酒消费量以每年20%的比例递增，到1995年这种快速的增长仅限于大规模市场。啤酒市场的整体增长率预计为6%到9%，高端啤酒市场的增长率预计为2%。跨国啤酒公司的现代酿造设备利用率估计仅为35%。
形成上述状况的主要原因是这些国际啤酒制造商在中国市场的举措都是借助他们的全球性品牌进入高度竞争的高端啤酒市场。这个高端市场在中国的啤酒总销量中只占5%。
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南非国际啤酒公司在进入中国市场后没有遇到这一瓶颈。
原因：
低收购成本，低运营成本。
因地制宜，根据啤酒厂所在地的状况，调整管理模式，安装新的酿造设备。
提升酿造能力，抢占市场份额。
品牌战略
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二、华润啤酒 在中国市场的品牌战略
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全国品牌和区域品牌整合策略
现状
华润是一个相当大的跨行业集团，啤酒只是其业务之一，企业名和啤酒品牌名不统一，不象青岛等啤酒企业，产品品牌与企业名统一，传播上容易形成合力。
弊：
利：
①旗下的雪花品牌是全国最有影响力和最有潜力的啤酒品牌，已被全国市场所接受。
②华润啤酒数十个区域性啤酒品牌，在当地具有很强的市场占有率、品牌知名度和忠诚度，具有很强的竞争力。
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，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再考虑全国品牌的推广。
有效整合
全国资源
品牌整合
“先区域
后全国”
对策：
华润啤酒采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略，有效阻击了竞争对手，逐渐形成自身品牌的竞争合力。
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全国品牌提供品牌资产，为现在和将来经营提供保障
区域强势品牌是品牌资产的一部分，将区域内份额大、知名度高、忠诚度高的区域品牌优选出来，列为区域强势品牌，这是它经营的保障，像四川蓝剑、浙江钱啤等，是当地消费者最容易接受的品牌，目前中国啤酒市场不可能形成由几个全国品牌的垄断地位，就是因为很多区域强势品牌有很强的竞争实力
区域战术品牌是抵御竞争的有力武器。中国啤酒的区域品牌非常多，竞争激烈。这种全国品牌加若干个优秀区域品牌的整合，使“华润啤酒舰队”有了更强的攻防能力。
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做品牌就如同打持久战，今天的市场竞争中，产品间的壁垒因能很快被竞争对手仿效并被对手轻松击破、超越，但品牌的壁垒却难以打破。
华润啤酒真正持久的竞争优势，往往来自其强势品牌。
“华润啤酒的目标肯定是要做中国一流的啤酒企业，做中国一流的啤酒品牌。但目前华润啤酒的全国性品牌相比于其他主要竞争对手还是弱一些，”
----华润啤酒市场总监侯孝海
品牌建设
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华润啤酒设有专门的技术中心，主要是担任了两方面的任务：
一 ：收集国内外啤酒的信息，分析发展趋势，确定新产品开发的方向，并开发新产品
二：保障质量，建立质量管理体系。
华润啤酒从去年开始在全公司实行了消费点质量管理体系，这是华润啤酒在质量管理上的重大改变，对不同的市场定出不同的标准，保证啤酒在消费之前的质量和口味达标。
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