文档介绍：麦当劳的供应炼管理
从麦当劳的采购基本哲学,由植基于企业文化的采购价值观,一种三赢的独特
采购关系的事业伙伴,和对供货商的期望所组成的相互良性循环。
「供应链管理」这个名词,事实上比「采购」更能真实地反应出麦当劳的实际
状况,因为麦当劳其实从不「采购」任何的产品或副产品,而是扮演管理所有供
应单位的角色,并且透过「合作」(partnership)的方式,达到双赢的目的。
至于麦当劳采购人员的天条,是人人熟知的「食品卫生、安全与不断货的保
证」;此外,麦当劳在采购管理上不可改变的精神是「保持独立性」(independent),
也就是麦当劳绝不以任何形式「拥有」任一供货商,以避免利益的冲突,导致立
场的不客观以及无法专心经营本业,这些都是麦当劳「供应链管理」中极为重要
的核心精神与价值。
麦当劳的供应链架构
麦当劳的供应链管理是由几个部份组合而成,包括了「愿景」、「任务」、「精神
与价值」、「执行计画」乃至于「供应链管理的目标」,分别说明如后。
愿景(Vision):
由于麦当劳是一个全球性的企业,所以必须以全球的角度思考,而非局限于一
时一地,麦当劳在供应链管理上的愿景,就是「提供世界级水准的供应链」。
任务(Mission):
麦当劳供应链管理的任务,便在于发展、协调并管理能将产品、系统以及服务
加以统整的供应网络,以最优异的供应网络给予麦当劳所有中心「可长可久」
(enduring)的竞争优势。
精神与价值(Philosophy):
麦当劳供应链管理背后的重要精神与秉持的价值,包括了四个部份,分别是「共
享的价值」(shared values)、「独立性」(independent)、「合作/伙伴关系」(partnering)
以及「整体系统的福祉为最优先考量」(system first)。
「共享的价值」所指的是开放、诚实/实事求是、有道德的行为以及公平/公正,
这几项价值不只应用在麦当劳内部沟通,同时也包括麦当劳在与供货商和可能的
合作伙伴沟通以及进行遴选的过程,也就是对每一个供货商(包括潜在的供货商)
都应持有公平的态度、给予公平的程序,而就道德行为部份,每一个麦当劳主管
都签署过所谓的「阳光法案」,其中甚至约束三等亲之内亲人不可购买麦当劳合
作企业的股票,以免造成利益冲突。
「独立性」是麦当劳与供货商之间极为重要的一个准则,也就是麦当劳「绝不」
拥有(own)任一供货商,其原因除了避免利益勾结、冲突之外,还考量到避免
分散力量,不能专心经营本业—「餐饮事业」;至于不拥有任一供货商,那么麦
当劳是透过何种方式得到所谓「垂直整合」的效益呢?麦当劳在这一个部份是透
过「合作/伙伴关系」以达到互惠的目的。
在「合作/伙伴关系」的部份,简单来说,麦当劳视每一个供货商为伙伴,所
以不以签约方式规范、约束,而是建立具有「伙伴情谊」的合作关系,协助对方
克服困难、进一步达到双赢互惠的目的。
「整体系统的福祉为最优先考量」所指的是供应链管理的任何决策都应以麦当
劳整体事业的最大好处为优先考量,而供应链不应因为任何地理、政治因素或是
麦当劳内部组织的限制而无法有最佳表现。
执行计画(Plan):
执行计画其实就是在愿景、目标、精神与价值之下,根据每一次的状况所拟订
出的实际执行计画,而透过这一层实际动作,以达到最终的「供应链管理的目
标」。
供应链管理的目标(Goal):
麦当劳供应链管理的目标是达到「可长可久的竞争优势」,而非急功近利的短
期利益。麦当劳「供应链管理」的竞争优势包括几个面向:「创新」(innovation)、
「食品卫生、安全与不断货的保证」(safe assured supply)、「品质」(quality)与
「总成本」(total cost)。
「创新」是麦当劳保持领导地位的关键之一,就供应链管理而言,创新包括观
念的改变或是发明新商品/服务,透过制程的改变或提供新商品/服务,以提高台
湾麦当劳的竞争优势。很好的一个例子是「麦克炸鸡」的诞生,由于传统的炸炉
一炉仅可炸出24 块炸鸡,并且一次须耗时14〜16 分钟,而在麦当劳,由于不是
单一贩卖炸鸡,因此无法将大部分的空间消耗在置放炸炉,但是要能有效率地符
合顾客的需求,必须比预定的2 个炸炉多出4 倍,才能因应顾客需求量,如此一
来又太占空间,不符合效益,所以台湾麦当劳便透过「制程的改变与创新」,将
前端工作(如腌制、裹粉等)转至工厂中作业,并且在工厂中已制作为「全熟」
的半成品,在店中的处理时间便仅需2 分钟的即可,如此不但使得整体成本下
降,而且又助台湾麦当劳进入「炸鸡」市场,是供应链管理中很典型透过创新提
升竞争优势的例子。
「食品卫