文档介绍：企业组织演变轨迹图
家长制协 专家管理 整合管理 集团组织 方格管理 企业核心化
调成本低 生产、财 企业运作 决策中心 职能与项 一个中心指
凝聚力强 务、营销、 有效制度 利润中心 目交叉二 挥各地业务
初创阶段 技术、人 效应体现 成本中心 维矩阵 功能网络化
事专业化
直线制
职能制
直线
职能制
事业部制
矩阵制
虚拟制
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现代企业组织管理分析专业版
案例：某公司战略白皮书带来的----战略转型与组织再造
服务商
运营商
广度 业务灵活性 服务态度 分布式管理
深度 一贯的品质 服务速度 集中式管理
专业化产品服务 标准流程管理 企业内部信息化 集中一贯制组织
对管理的新要求
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依靠管理目的,在持股模式中有33个不同的管理理念
集团/公司总部管理
运转的管理
战略管理
财政管理
商业部门/总部的强大的财政管理
执行管理/总部管理的强大影响
执行管理/通过金融目标的较小影响
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适当的管理理念依靠管理要求的领导程度
概要
财政领导
纯粹的财政领导
主要职责:
纯粹通过财政目标负责作业单元的全面管理
不干预战略或操作事务
总部对操作商业几乎没有影响
战略领导
财政和战略领导
主要职责:
执行管理功能
在作业单元之间的功能协调 (分割模式)
战略控制所有的作业单元 (功能模式)
总部对操作商业仅是有限的影响
运行的领导
财政的,战略的和运行的领导
主要职责:
执行管理和中心功能
运转控制类似的商业(分割模式)
功能控制主要的商业功能(功能模式)
总部对操作商业有影响
Degree of intervention
+
管理要求的领导类型
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管理模式显示不同的组织特性
BU
BU
BU
BU
BU
BU
服务
BU
BU
PC
PC
PC
财政
战略管理
运行管理/商业中心
关联人
关联人
关联人
功能
服务
特性
"瘦的"关联人(30–50 雇员)
无管理功能
目的: 通过独立BU的无协同的股东价值
在持股级的无BU代表
适合较宽的多样化和较高的分支波动
特性
为核心功能关联人中心能力 (100–250 雇员)
聚集服务或全部任务
目标: 通过增长和战略管理的价值
BUs 很少表现在关联人级
适合工业聚结和多样化的集团
特性
总部全面负责核心功能和全部任务
作业单元作为利益中心或分支
目标: 通过协同和 “商业移民"
利益中心不表现在第一级
适合管理相关的商业活动,有主要的相同成功因素
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组织和战略步骤的历史发展
战略
组织
分割组织
商业区域组织
距阵组织
经验曲线
1960s
1970s
1980s
1990s
业务组合管理
战略作业单元 (SBUs)
PIMS
竞争策略
价值创造管理
核心能力
“文化管理“
减成本/流线形组织
联合/持股组织
管理掌控
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企业增长和强迫的组织调整
企业增长
Time
难题区域
组织要求
单个产品
国际化
产品标准化
市场渗透
效率在
销售
管理
生产
劳动部门
代表团
管理风格
管理/控制手段
企业哲学
通讯/组
财政/合理化
通过分散来接近用户
革新潜力/R&D
管理文化
地区间的管理
超载
改变雇员技能
组织/HR
缺少总览
较差的合作和协调
控制
不足市场导向
陈旧的产品集团
营销
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