文档介绍：银行支行行长先进事迹材料在过去的 37 载岁月里,从部队到农行,从士兵到二级分行的行长, 不管环境怎样变化,无论职务如何变迁,但他的个人性格没有变,求真务实的作风没有变, 勤奋为本、敬业立身、为党奉献的信念没有变。如今,担任农行 GZ 分行行长的他,正以自己的一言一行,感染、影响并改变着全行员工的思想和作风。在基层负责人眼里,他就是一个懂经营的人从部队转业到农行后, 他长期从事和分管纪检监察工作。在一般人的眼里, 他似乎和数字并不搭架, 对业务并不在行。而在金融这样一个专业性很强的单位,要面对的是客户、市场和员工,是实实在在的, 他能带领大家不断壮大业务、加快发展吗?人们有点怀疑, 也在观望。 GZ 是革命老区,辖内有近一半国定贫困县,金融资源并不丰富,而“基础差、底子薄、包袱重”一直是困扰 GZ 农行经营发展的“瓶颈”。 2003 年中走马上任后,他并没有发表铿锵激昂的施政演说, 也没有轰轰烈烈的烧上几把“火”,而是在短短的几个月时间里,几乎跑遍了全行所辖的网点, 查看分析了农行发展的资料, 走访了市内大型重点客户,通过走访、了解、调研,最终对 GZ 农行的发展理出了一个清晰的思路,在全行提出了有效发展、效率优先的经营理念, 开始实施业务转型、基础管理、素质提升和机制再造四大工程, 努力实现有效投放、中间业务、贷后管理和专业清收“四个突破”, 大刀阔斧地实施了一系列改革。一是加大机构撤并和人员分流力度。自 2003 年以来,共撤并营业机构 105 个、分流人员 839 人,减幅分别达 和 。二是实施资产、负债和中间业务“三位一体”的综合营销, 采取网点、支行、市行三级分层负责、各司其职的联动营销, 精心培育了一批具有较高价值的核心客户群体。三是推行等级管理和分类考核, 制定了营业网点、客户部、清收部、后台部门和支行长五个系列的绩效考核和收入分配办法, 拉开了收入分配差距, 激发了业务经营活力。三年过去了,全行员工看到了变化。 GZ 分行负债业务、国际业务、银行卡业务等指标在系统内或同业优势明显, 各项存款余额在全市率先突破百亿元大关, 存量和增量市场份额保持同业第一, 人均、点均存款系统内排名从第八进到前四; AA 级以上优良客户由 82 户增加到 146 户, 贷款占比提高了 个百分点; 银行卡发卡量在同业中排名第一, 国际结算量在市内同业和全省系统内稳居第二; 不良贷款清收计划完成连年列全省之首, 不良贷款占比比 200 3 年末净降了 8 个百分点; 2003 年结束了长达 14 年的经营亏损局面, 2006 年实现 17 年来首次账面盈利,人均创利超过 万元。同时,在管理上也出现了一些新的变化, 机制再造由于体现了公平公正, 员工工作积极性大幅提高; 内控管理由于整合了制度, 提高了制度的执行力, 内控评价一类支行达到 9个。这些变化, 使原来怀疑、观望的基层网点负责人刮目相看。而在机关部室员工眼里,他还是一个干实事的人他常说的一句话就是做有效事, 实现有效效益。正是这句话, 使得机关的运作效率得到大幅度提高。业务部室推出了限时办理制, 后台部室推出了首问答复制。同时,一些官样文章、形式主义也被取消了, 可开可不开的会坚决不开, 可发可不发的文坚决不发, 他还要求部室在安排工作和行文时要