文档介绍：绩效计划
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绩效计划是被评定者和评定者双方对职员应该实现工作绩效进行沟通过程, 并将沟通结果落实为签订正式书面协议即绩效计划和评定表, 它是双方在明晰责、 权、 利基础上签署一个内部协议。 绩效计划设计从企业最高层开始, 将绩效目标层层分解到各级子企业及部门, 最终落实到个人。 对于各子企业而言, 这个步骤即为经营业绩计划过程, 而对于职员而言, 则为绩效计划过程。
目录
价值驱动标准
步骤系统化标准
和企业发展战略和年度绩效计划相一致标准
突出关键标准
可行性标准
全员参与标准
足够激励标准
客观公正标准
综合平衡标准
职位特色标准
步骤一:绩效计划准备
步骤二: 绩效计划沟通
步骤三:绩效计划审定和确定
是相关工作目标和标准契约
价值驱动标准
步骤系统化标准
和企业发展战略和年度绩效计划相一致标准
突出关键标准
可行性标准
全员参与标准
足够激励标准
客观公正标准
综合平衡标准
职位特色标准
步骤一:绩效计划准备
步骤二: 绩效计划沟通
步骤三:绩效计划审定和确定
是相关工作目标和标准契约
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绩效计划作用
绩效计划作为一个有力工具, 它表现了上下级之间承诺绩效指标严厉性, 使决议层能够把精力集中在对企业价值最关键经营决议上, 确保企业总体战略逐步实施和年度工作目标实现, 有利于在企业内部发明一个突出绩效企业文化。
绩效计划是第一个关键步骤, 也是实施绩效管理系统关键平台和关键手段, 经过它能够在企业内建立起一个科学合理管理机制, 能有机地将股东利益和职员个人利益整合在一起, 其价值已经被中国外众多企业所认同和接收。
绩效计划内容
本岗位在此次绩效周期内工作要项。
衡量工作要项关键业绩指标。
关键业绩指标权重。
工作结果预期目标。
工作结果测量方法。
关键业绩指标计算公式。
关键业绩指标计分方法。
关键业绩指标统计计分起源。
关键业绩指标考评周期。
在达成目标过程中可能碰到困难和障碍。
各岗位在完成工作时候拥有权力和可调配资源。
组织能够为职员提供支持和帮助和沟通方法。
绩效计划制订标准
不管是对于企业进行经营业绩计划, 还是职员进行绩效计划, 在制订绩效计划时应该注意以下标准。
价值驱动标准
要和提升企业价值和追求股东回报最大化宗旨相一致, 突出以价值发明为关键企业文化。
步骤系统化标准
和战略计划、 资本计划、 经营预算计划、 人力资源管理等管理程序紧密相连, 配套使用。
和企业发展战略和年度绩效计划相一致标准
设定绩效计划最终目标, 是为了确保企业总体发展战略和年度生产经营目标实现, 所以在考评内容选择和指标值确实定上, 一定要紧紧围绕企业发展目标, 自上而下逐层进行分解、 设计和选择。
突出关键标准
职员担负工作职责越多, 所对应对应工作结果也较多。 不过在设定和工作目标设定时, 切忌面面俱到, 而是要突出关键, 突出关键, 选择那些和企业价值关联度较大、 和职位职责结合更紧密绩效指标和工作目标, 而不是整个工作过程具体化。
通常, 职员绩效计划关键指标最多不能超出6个, 工作目标不能超出5个, 不然就会分散职员注意力, 影响其将精力集中在最关键绩效指标和工作目标实现上。
可行性标准
关键绩效指标和工作目标, 一定是职员能够控制, 要界定在职员职责和权利控制范围之内, 也就是说要和职员工作职责和权利相一致, 不然就难以实现绩效计划所要求目标任务。 同时, 确定目标要有挑战性, 有一定难度, 但又可实现。 目标过高, 无法实现, 不具激励性; 过低, 不利于企业绩效成长。 另外, 在整个绩效计划制订过程中, 要认真学习优异管理经验, 结合企业实际情况, 处理好实施中碰到障碍, 使关键绩效指标和工作目标贴近实际, 切实可行。
全员参与标准
在绩效计划设计过程中, 一定主动争取并坚持职员、 各级管理者和管理层多方参与。 这种参与能够使各方潜在利益冲突暴露出来, 便于经过部分政策性程序来处理这些冲突, 从而确保绩效计划制订得愈加科学合理。
足够激励标准
使考评结果和薪酬及其它非物质奖惩等激励机制紧密相连, 拉大绩效突出者和其它人薪酬百分比, 打破分配上平均主义, 做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、 激励优异、 鞭策后进, 营造一个突出绩效企业文化。
客观公正标准
要