文档介绍：莫让考评成为填表游戏
考评为何会成为填表游戏？往往基于以下原因:
① 实施者不信任主导者—“考评就是找个理由扣工资。 ”
② 脱离价值发明—这是考评变成填表游戏根本原因;
③ 考评工作量大, 影响主体工作—“这几天全部忙着填你人力资源部表格, 市场全部丢了。 ”
④ 不习惯新管理方法和工具—“烦! 考评量表比我们技术图纸还复杂。 ”
⑤ 职能部门及相关监督系统没协作好—“财务部也要创新, 以后要加强经营考评。 ”
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⑥ 没有选择一位适宜变革主导者—脱离业务做管理或缺乏组织能力和协调能力主导者, 全部不应该归为适宜一类。
我们发觉, 这些全部是因为操作不妥原因。 好比骑马, 行程快慢, 不仅关乎马力, 也在于骑艺。 绩效管理也一样, 制订一套好绩效管理体系和制度当然关键, 怎样操作却是关切变革成败最关键原因。
一、  信任和参与是变革首要条件
在导入人力资源管理早期企业, 职员会直觉地形成人力资源管理是人力资源部事意识, 尤其在少数内部关系较为担心企业, 职员认为配合好人力资源部工作是累了自己风光了她人麻烦事, 对待改革应付情绪很严重。 从职责角度讲, 人力资源部是人力资源政策管理者, 干部才是真正人力资源管理者。 所以, 在导入绩效管理体系之初, 建立信任, 提倡职员尤其是干部参与是首要任务。 所以,
①不要急于开动员会要求各级干部做什么服从什么, 这会让她们处于被动接收境地; ②谨慎地管理危机并以能挖掘职员改革需求和意愿为宜。 过多地渲染危机使职员误会要经过考评来减薪裁员; ③以研讨方法协商方法、 描绘愿景; ④明确人力资源部和直线经理定位。 人力资源部是服务部门而不是权力部门, 她关键职责依据实际业务制造、 保养、 维修管理工具; 直线经理使用管理工具, 填是“自己”表; ⑤不要急于求成。 直线经理刚刚使用人力资源管理工具, 总是有部分不如意, 以致于改革进展缓慢。 人力资源部专业人士不要恨铁不成钢, 干脆自己来, 于是在制度中将管理权限集于人力资源部, 或采取强硬方法推行制度; 总裁能够加大对人力资源管理资源支持, 但假如赋权人力资源部直接处理问题最终可能会伤害人力资源工作。 冰冻三尺, 非一日之寒, 争取直线经理支持和行动可能是最好选择。
二、  关注企业业绩和能力成长
为何要制订绩效管理制度？大多数企业并不是出于提升业绩和能力需要, 且听一听人力资源经理埋怨:
—“利益分配‘摆不平’啊, 企业钱没少花, 就是没有激励作用。 ”
—“终年吃大锅饭, 职员把这种机制叫‘庸者留能者溜’”
—“老总不清楚下面人全部干了些啥, 感觉也不扎实。 销售经理转移货款到自己账户做生意事全部有。 ”
所以, 绩效管理制度会重视四个方面: 要做什么、 做了什么、 做到什么程度、 怎样奖惩。 形成价值分配标准从而引导职员行为, 是企业制订绩效管理（价值评定）制度目标和初衷, 然而, 绩效不是考评出来, 经过绩效管理制度提升价值和价值发明能力, 才是意义所在。 绩效管理制度能够从以下三个方面提升企业业绩和能力: ①提炼企业成功要素和战略要素。 过去什么要素促进我们成功？什么要素确保我们未来成功？把它们提炼出来。 绩效管理根本意