文档介绍：逻辑框架
D
组织结构
E
绩效激励
A
战略定位
C
管控模式
B
组织发展阶段
F
流程体系
管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计,旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革,被称为组织发展。
管控模式定义
B
组织效能
组织发展
A 组织结构设计
B 管理控制系统
公司战略
结构设计
部门职责
岗位职责
授权体系
目标设立
计划预算
绩效考核
实施激励
企业管控模式框架
目录
第二部分组织结构设计
第四部分队伍与文化建设
第五部分流程体系框架
第一部分管控模式选择
第三部分* 绩效激励设计
Notes: 第三部分在此仅概述,另安排详细的专题汇报。
房地产企业战略定位四要素
战略定位
区域布局
价值链环节选择
产品或业态组合
目标客户群
1 管控模式选择
鹏润地产战略定位:区域性高品质住宅开发商
战略定位
聚焦重点一二线核心城市或周边城市群
(1)开发+持有
(2)精装+家电(3)物业服务
多种类型高品质高性价比住宅+持有型商业
主力客户为中端—中高端
1 管控模式选择
规模小,组织发展处于第一阶段,总部是运营控制型总部,比较集权;地区公司目前是职能制。
Stage 1
Stage 2
Stage 3
Stage 4
运营控制型
运营+战略控制型
战略控制型
战略控制型
总部定位
地区公司结构
区域与项目布局
集分权程度
比较集权
项目经营比较放权
HR、财务集权
项目经营充分放权
HR、财务集权
HR、财务适当放权
中小项目投资、项目经营调度放权
职能制
强矩阵
出现营运副总、项目经理(兼职→专职)
职能内出现支持模块
强矩阵
片区管理,项目经理成为片区项目总
职能内支持性模块成型,部门形成小矩阵
强矩阵
设片区/城市/特殊产品事业部和总经理
职能支持模块强大
成立全国性商业公司
多个城市
同城1-3个项目
多个城市
同城4-8个项目
多个城市
同城8-12个项目
同片区2-3个项目
多个城市,形成集群
同城项目>12个
大城市同片区、或邻近中等城市>4个
1 管控模式选择
Notes: 按PMBOK2004定义,强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。
附:地产公司组织结构类型 主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种模式,弱矩阵较少被采用。
总经理
FN
F1
F11
Fn1
Fn2
F12
职能制
F2
F21
F22
…
…
…
平衡矩阵
总经理
FN
F1
F11/P1
Fn1
Fn2
F12
F2
F21
F22/P2
…
…
…
Notes: (1)兰色线条与边框表示职能,红色线条与边框表示项目;(2)平衡矩阵下,项目职能经理兼任项目负责人(如龙湖2007年),负责牵头协调,实践中职能负责人兼任项目负责人的情况也很常见(如万科、中海);(3)强矩阵下,存在专职的项目负责人,可能还存在项目经理的项目经理,即营运副总。强矩阵的“强”不能理解为“项目经理强,而职能弱化”。
强矩阵
总经理
FN
F1
F11
Fn1
Fn2
F12
F2
F21
F22
…
…
…
P1
P2
P
1 管控模式选择
项目内部收益率(IRR)与销售净利润率
年度结算利润
销售额(回款额、签约额)
资金计划偏差率
客户满意度
进度:关键节点达成率
质量:业主一次收房率
项目特殊使命
项目团队的目标
项目团队对职能部门响应项目资源、技术支持需求的速度、质量的满意度
专业人才的培养
专业知识积累与能力提升
分担所有项目与本职能领域有关的关键目标
职能核心职责
职能部门的目标
强矩阵结构下,项目团队的目标是项目成败;职能部门的目标是建设专业高地,提升竞争力,快速、高质量响应项目需求。
1 管控模式选择
目录
第二部分组织结构设计
第四部分队伍与文化建设
第五部分流程体系框架
第一部分管控模式选择
第三部分绩效激励设计
鹏润地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则,以提高组织效能。
组织结构设计的原则
组织效能
1 专业化
2 扁平化
垂直汇报长度
与横向管理宽度
总部与地区公司
架构的层级
职能部门设置细分