文档介绍：甲方项目经理工作内容
甲方在开发前期的工作
一、 确定投资建设工程项目ﻫ 对项目从前期开发角度入手,进行合理分析和有效测算,为公司决策提供重要依据。
二、建设项目用地计划办理ﻫ
a．地形图(划示用地范围,标明大约面积)ﻫ 2． 办理程序
三、建设工程项目建议书的编制与报批ﻫ a． 开发单位营业执照ﻫ ｂ. 开发资质证书ﻫ c 用地计划审核意见ﻫ d． 建筑设计方案(总平面图等)ﻫ ｅ. 其他相关资料ﻫ
,委托其编制《项目建议书》ﻫ 《关于项目建议书报批申请报告》ﻫ 《项目建议书》与申请报告送计委报批ﻫ 注:投资3０00万元以下项目由区计委立项;超过3000万元以下项目由区计委转报有关部门审批
四A、建设工程项目选址意见申办
1. 所需资料ﻫ (复印件一份)ﻫ (均应划示用地范围） 4份ﻫ c．土地权属证(复印件１份)ﻫ （复印件１份)ﻫ （到规划局领取）ﻫ ２． 申办程序建设单位代表的项目管理是一个综合的,全方面的管理。涉及质量、进度、造价、人力资源、内部协调、外部协调等等方面．
搞好质量和进度关键几点因素是:
1、充分利用好监理单位。建设部已经明确:监理单位拿建设单位的钱,就要替建设单位办事。这已经摆脱了原来监理必须站在公平公正角度上行驶权利的观念,监理单位也必须正是自己的角色定位,因此,建设单位用好监理单位已经在法律上站得正正当当了,必须充分利用监理单位的作用。
2、强化合同意思。合同是甲乙双方工程管理的基石,不偏不倚的执行合同,赏罚分明。
3、协调工程各施工方关系的能力。参加施工的单位可能有好几十家,总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位,涉及的合同也好几十份,处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站在甲方主导的地位上,可以强行要求总包单位如何如何,但私底下具体事务还有由分包与总包处理,关系上不能搞得太过僵硬,不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。
4、处理公司内部关系的能力。作为工程部门,还要同公司设计口、采购口、成本口打交道,这些部门的关系协调好了,才能保证工程的进度。
,如果边干边变更,不可避免出现问题。
,尤其是其配备的施工员的素质,差别很大。
,水平差不多,责任心差。
,尤其是前台搅拌站的检查（不用商砼）。
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7:发现问题不要直接找施工单位,发单子给监理,责成监理去处理,检查整改意见和结果。这样既可以树立建立的威信有可以增强监理的责任心（因为建设单位提出的问题而他没发现心里总不是滋味吧)。
8．前期图纸会审很关键,如果边干边变更,不可避免出现问题。
在施工阶段的控制应该有以下几个方面
1、对工程总承包商、主要分包商的资质进行审核,确保其有足够的经济技术条件和信用条。
2、对工程有关设计变更、修改设计图纸等进行审批 ,确保设计及施工图纸的质量。
3、对工程质量实行目标管理。
4、审批施工单位提交的施工方案、施工组织设计 ,以可靠的技术措施来保障工程质量。
5、严格材料、设备的进场检验制度,抓好进场材料的复检工作,以保证工程质量有可靠的基础。
６、在施工过程中,对分项工程质量进行跟踪检查,审核工程承包商所提交的有关分项工程质量的检验记录及试验报告,特别加强对隐蔽工程的检查验收,以确保和控制施工过程的质量。
７、对装修工程建立工程样板制。
在设计阶段大概包括:
1、审核各设计阶段的设计图纸 （含说明)是否符合国家有关设计规范、有关设汁规定要求和标准;
2、审核施工图设计是否达到足够的深度 ,是否满足设计任务书中的要求,各专业设计之间有无矛盾,是否具备可施工性;
3、审核有关水、电、气等系统设计是否满足有关政府部门的审批意见;
4、对设备方案进行技术经济分析比较,提出优化意见。
5、对基础形式、结构体系可组织专家进行分析、论证,确定结构可靠性、经济性、合理性及可施工性。 ﻫ