文档介绍：绩效管理与平衡计分卡
上海,2003年8月8日
众科国际顾问集团
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培训日程安排
培训目的
第一部分:绩效管理系统概述
第二部分:
运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系
平衡计分卡简介
平衡计分卡实施步骤
案例分析
第三部分:员工绩效计划
员工绩效计划实施步骤
案例分析
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培训目的
希望通过此次培训,达到如下目的:
帮助学员了解绩效管理系统的整体思路和流程
了解平衡计分卡产生的背景及建立平衡计分卡的流程
明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程
掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧
学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点
了解平衡计分卡在人力资源体系建立中的应用
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绩效管理理念综述
绩效管理是一种系统方法
要求经理们对战略达成共识
帮助经理们在组织中沟通战略
进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实
将员工的行为与公司战略目标相联系
绩效管理的目的和意义
使各层级员工明确公司对其绩效期望,从而有效引导员工行为
跟踪绩效达标情况,提高员工绩效
提高员工士气和动力,去增强竞争优势
通过对经营管理人员考核提升人力资本
通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争
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绩效管理理念综述
突出绩效,量化评价原则
分层分类,逐级考核
从实际出发,公正,公平
突出重点,便于操作
考核结果与奖惩任用相结合
绩效管理的基本原则
调动全员积极性,发挥各岗优势,提高公司绩效,实现/创造股东价值
绩效管理的驱动力
关键绩效指标
工作目标设定
能力发展计划
绩效管理的载体
制定绩效计划及衡量标准
定期进行绩效指导和强化
年终评估,考核和确定回报措施
绩效管理的步骤
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平衡计分卡的概念及发展历史
平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法,其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效,着重从以下方面进行评估:
财务角度:我们怎样满足股东的要求?
客户角度:客户如何看我们?
内部营运角度:我们要在哪些方面进行控制和提高?
学习与发展角度:我们能否继续提高并创造价值?
1992年,由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的
据Gartner研究集团研究表明,到2000年为止,财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法
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平衡计分卡的组成部分
一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发,从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标:
学习发展类指标
例如:
新业务服务收入
内部员工满意度
部门协作满意度
每员工收入
公司愿景
公司使命
公司战略
财务类指标
例如:
投资回报率
现金流量
盈利率
利润
客户类指标
例如:
客户满意度
市场份额
用户数量
平均用户收益
内部营运类指标
例如:
安全事故率
工程项目完成周期率
工程项目质量
返工率
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平衡计分卡的特点
平衡计分卡具备“平衡”的特点即:
外部衡量和内部衡量之间的平衡
外部-客户和股东
内部-流程和员工
所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡
成果-利润、市场占有率
动因-新产品开发投资、员工培训等
定量衡量和定性衡量之间的平衡
定量-利润、员工流失率
定性-客户满意度、时效性
短期目标和长期目标之间的平衡
短期-利润
长期-客户满意度、员工培训成本和次数
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平衡计分卡-财务类指标
设定财务类指标即从财务角度来看:股东对我们要求如何?其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。
对于上市公司而言,企业经营的直接结果是使股东获得财务回报,由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数,是体现公司价值创造成果的最直接指标。
财务类指标具有双重角色:
既体现了战略目标对财务绩效的要求
也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果
请注意:平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用
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平衡计分卡-客户类指标
设定客户类指标即从客户角度来看:客户对我们要求如何?其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。
向顾客提供产品和服务,满足顾客需要,企业才能生存。
顾客关心时间、质量、性能和服务、成本,企业就必须在这方面下功夫,提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标,就能够保证企业的工作满足客户的需求。
客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效,同属“滞后类”指标
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