文档介绍：第二章绩效计划我们提到,在新的绩效周期开始时,各级管理者同员工一道就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论,促进相互理解并达成协议——这就是计划绩效。但是,制定和修改绩效计划并不像我们想像的那么简单。为了更好地了解如何进行绩效计划,我们将在本章中通过一例子进行说明。绩效计划是绩效管理的一个重要环节。前面第一节概述 。为了更好地理解绩效计划,我们应该首先明确绩效标准与绩效目标的不同含义。一、绩效计划的目的和内容含义: 是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效目标与绩效标准不同:标准是针对工作制定的,而目标则是针对个人设定的。绩效标准反映了职务本身对员工的要求,绩效目标则是在绩效标准的基础上,考虑员工现有的绩效水平,它体现了管理者对员工的具体要求。从具体的表现形式看,绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。通过制定这样一份计划,员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标,并了解将会遇到的障碍和可能的解决方法。绩效标准实际上是针对特定的职务工作而言的, ,绩效计划包含两个方面的内容:做什么和如何做。所谓做什么,实际上就是一份绩效目标。如何做,对于不同的员工则可能包含不同的内容。应回答的问题●员工在本绩效期间的主要工作内容和职责是什么?应达到何种工作效果?●员工在本绩效期间应如何分阶段地实现各种目标从而实现整个绩效期间的工作目标? ●员工在完成工作任务时拥有哪些权利,决策权限如何?●员工从事该工作内容的目的和意义何在?哪些工作是最重要的,哪些是次要的? ●管理者和员工计划如何对工作的进展情况进行沟通, 如何防止出现偏差?●为了完成工作任务,员工是否有必要接受某一方面的培训或通过自我开发的手段掌握某种工作技能? ,计划绩效的过程更加强调通过互动式的沟通手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。因此,绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外,还包括双方应作出什么样的努力以达到计划中的绩效结果,应采用什么样的方式以顺利实现预期的绩效,应该进行什么样的技能开发等。二、谁来作绩效计划绩效管理系统应该对计划绩效的步骤和方式进行明确的规定。由于计划绩效是绩效管理系统的一个构件, 是通过实现个人的绩效期望促进组织目标实现的一个手段,因此,计划绩效必须在组织目标的大框架下进行。组织中必须有一个相关的团队(例如,有高层领导参加的专设的委员会,通常主要由人力资源管理部门的相关人员组成)对这项工作进行统筹安排。另外,由于计划绩效涉及如何控制实现预期绩效的整个过程方面的问题,员工的直接上级和员工本人都必须参与到计划绩效的过程中。因此,计划绩效需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。 ,以指导直线管理者与员工针对每个岗位的情况制定具体的绩效计划。另外, 人力资源管理专业人员还会开发出相关的培训材料,指导直线管理者和员工进行绩效计划的工作。在整个过程中,人力资源管理专业人员有责任向管理者(有时包括普通员工)提供必要的指导和帮助,以确保整个组织内绩效计划中确定的绩效结果和绩效标准具有相对的稳定性, 从而保证整个绩效管理系统的战略一致性。总的来说, 人力资源管理专业人员的责任就是帮助相关人员确保计划绩效工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行。 ,并且是整个计划绩效工作的最终责任人。由于他们是最了解每个职位的工作职责和每个绩效周期应完成各项工作的人,由他们来制定下个绩效周期的员工绩效计划会使整个计划更加符合现实的情况, 更加具有灵活性,更有利于部门内部人员之间的合作。例如,他们能够根据每个绩效周期的特定工作安排修订各个职位的工作职责和绩效标准,以确保本绩效周期工作任务得以顺利完成。 。目标设定(goal — setting) 理论认为,员工参与到制定计划的过程之中有助于提高员工的工作绩效。通过参与制定绩效计划, 员工能够对所制定的计划产生更高的认同感,从而实现更高的投入水平。另外,计划绩效不仅仅能够确定员工的绩效目标,更重要的是能够帮助员工了解如何才能更好地实现目标。员工可以通过计划绩效的互动过程,了解组织内的绩效信息的沟通渠道,了解如何才能得到来自管理者或相关人员的帮助等。计划绩效的过程更离不开员工的参与。制定和修订绩效计划的前提,或者说首要的步骤就是确定每个岗位的绩效标准。绩效标准反映了组织对