文档介绍：竞聘结构化面试问题答案（各能力素质考核
84 问）
一，假如你因工作原因批评下属时，
他感到委屈并产生抵触情绪，
并当场顶撞你， 你将如何
处理？
1，不急于显示你的权威，并试图用权力去控制对方
【权力的意义就是让你能够去控制对方的，
不然要你做领导干什么？】
2，不用命令或指派
的语气来安排事务，要以商量和讨论的语气
【不是对所有人都有用，
特别是具体事务时， 绝不要用商量和讨论的语气；
工作 就是工作，
我安排的，你必须要做，就这么简单；越商量越坏事；无论什么部门
（我比较偏激和极权） 。】
3，约束自己，以身作则，把以前丢的分拿回来
【以身作则的想法是错的，
因为你不可能事事都做的比所有人好；
即使能，你也 会累死】 4，
更细致了解你的下属，并重新站在你现在的位置换位思考，给他更多的帮助
【谁考虑你？】 5，在工作，福利待遇，日常细节中，时常为对方考虑并表达出来
【人心不会满足，待遇不会达到下属满意的状态】
6，不要觉得对方不把你放在眼里，你的
职责是实现公司的战略目标，要能屈能
伸
【不是不要觉得，而是根本不要在乎别人是否把你放在眼里；因为你根本就不要
把他们放
在眼里】
我的建议： 。
作为一个管理者， 即使你不再需要做具体工作，
你也会辛苦很多很多，
不仅仅是 体力上的，
更多的是操碎了心；所以马云说过，管理者的胸怀是被委屈撑大的（后
来查，不是原话；
但是我觉得套用在管理者身上是最适合了）
。 所以我认为，一个管理者的胸怀是最关键的，
但这绝不是能在书本上（或者知乎
上）学到的，而是必须在现实中经过无数的伤痛打造出
来的（对于我这样的内心
脆弱的人尤然） 。
所以，慢慢来吧，不要着急。
。
他态度好或者坏，是表面上拍马屁还是背地里使刀子，是我行我素还是拉帮结派，
都不重
要；你不要关心别人的态度，也不要试着改变别人的态度，更不要动不动
就说这是态度问
题（显得很可笑） 。
。
但不要讲你手下的坏话（除非你已经决定要开掉他）
，不到万不得已
也不要找领 导解决问题。多沟通的目的只是让领导了解你的工作，并，防止手下人打小报
告， 死在阴沟里。 ， 只有工作和业绩； 你对他人的评价， 只要工作业绩。
做的好，适当表扬和鼓励；做的差，适当批评和帮助。这不容易把握，我曾经在
这上面犯
了不少错；建议是在你自己觉得还没把这个经理位置坐的得心应手的时
候，表扬和批评都
不要在公开场合，这样影响会小一点（很多人说表扬要公开、
批评要私下，这也是完全错
误的）。
。
这就是体现你的真正能力的时候了，要对工作重要性、工作难度、工作方法、工
作量特别
是和承办人员的能力相结合起来。这很难，而且完全是依据实际情况而
定。
举个例子：一项工作，你估计某人完成需要
3 天，最给给他 3
天半时间；同时要
求他尽
快完成——有些人表面态度不好，但工作尽责尽心，你适当鼓励几句，他
就很快与你相处
融洽了；而真正不好管理的人也会在这个环节出现，给你拖、有
无数的条件需要满足、即
使完成了也不告诉你、 完不成更不会告诉你
......解决 办法是跟踪， 隔一定时间了解工作进度。
如果安排工作， 直接顶撞说这个我不会、
那个没条件之类的； 这种话听了特别生
气，
尤其是他明明会、特别是在只有他会的情况下；似乎你要求着他干事。这一
点是我曾经最
痛苦的。 我的解决办法是： 绝不要表现出生气的样子
（这是他需要的） ，用平静的眼神直
视
他，平和而严肃的再问一次：你真的不会？确实没条件做？
如果他仍然强硬顶撞下去，基
本上这个人你在内心里就可以放弃了（着手准备把
他替换掉或废掉） ；但此时还不能。
这
时你千万不要把工作安排给别人，因为会严重伤害你的威信；而是说：这样吧，
你再考虑
考虑能不能做，尝试一下，问问别人，过多长时间给我一个明确的答复。
类似的话，然后
一方面继续把工作安排给他，另一方面寻找替代者（尽量不要找